رابعاً : الرقابة

ويقصد بها ضبط الاحداث وتحقيق الرقابة على الإجراءات والعمليات.

• إن تقييم كفاءة وفعالية نظام الضبط هو جوهر عمل المدقق الداخلي، حيث إن الضبط يعتبر عملية التأكد من أن الأعمال المباشرة تطبق كما خطط لها لإنجاز وتحقيق الأهداف المحددة . 

• إن الضبط والتخطيط مرتبطان مع بعضهما لهذا السبب، فإن الضبط لا يعمل بالصورة الفعالة والمطلوبة دون وجود أدوات داعمة من قبل التخطيط حيث إن بعض الأمور مثل الميزانيات تستعمل كلاهما للتخطيط والضبط. 

• إن الضبط يمارسه المدراء في السلسلة التنظيمية بشكل كامل من الرئيس التنفيذي إلى المشرفين. كما أن هناك مصطلحات مختلفة تم استخدامها لوصف النماذج المتنوعة للضبط : الضبط الإداري، المراقبة الإدارية، والضبط المالي، ... الخ.

• قد يكون الضبط كمي أو نوعي، حيث أن الميزانية والجداول تعتبر ضبط كمي وتعليمات التوظيف ومعايير ضبط الجودة هي ضبط نوعي.

• يمكن وصف الضبط على أنه نظام مغلف يحتوي على (6) عناصر هي : 

ـ وضع معايير الأداء: لتقديم وسيلة لقياس ومقارنة الأحداث.

ـ قياس الأداء : بتجميع معلومات عن الظروف الموجودة.

ـ تحليل الأداء : ومقارنته مع المعايير وذلك لتحديد الاختلافات.

 ـ تقييم الانحرافات والاهتمام بها لتحديد أسبابها وتصحيحها بشكل فعال.

- تصحيح الانحرافات من خلال المقاييس والمعايير الموضوعة وذلك لتحقيق الأهداف .

ـ متابعة الاعمال التصحيحية لتحديد فاعليتها وكفائتها .

• يعتبر الضبط بحد ذاته جزءاً من نظام مغلق يتضمن وظائف أخرى للإدارة التخطيط التنظيم، والتوجيه.

ـ الإدارة مسؤولة عن إيجاد أنظمة الضبط، والمدققون الداخليون مسؤولون عن تقييم كفاءة وفعالية النظام.

ـ عند إنشاء الأنظمة فإن المدراء يجب أن ينصب اهتمامهم على نقاط الضبط الأساسية، حيث ليس كل أجزاء النظام تحتاج لأن تكون تحت الضبط القوي، حيث يمكن أن تكون عملية الضبط الزائد ثقيلة وصعبة ومكلفة .

• نظام الضبط يجب أن يتأقلم مع الهيكل التنظيمي الرسمي، ومفهوم لجميع المدراء وأكثر توجهاً إلى توقع الأخطاء المستقبلية أكثر من تصحيح الأخطاء الماضية. وعند اختيار نقاط الضبط فإن المدراء يجب أن يسألوا أنفسهم ما يلي :  

ـ ما هو أفضل مقياس للأداء؟

ـ ما الذي سيوضح الانحرافات المهمة؟

- ما الذي سوف يتعرف على أسباب المشاكل؟

- ما الذي سوف يقلل من تكلفة تصحيح الأخطاء؟  

- ما الذي سيكون أكثر كفاءة وفاعلية.

- ما هو أدنى مستوى عملي في المؤسسة والتي يجب أن توضع نقطة الضبط فيها .

لتحقيق ذلك فإن المدراء يجب أن يزيد اهتمامهم بالعناصر الستة التي تم ذكرها سابقاً في عملية الضبط.  

المعايير ( المقاييس ) : 

تترجم المعايير (المقاييس) الأهداف إلى نتائج قابلة للقياس وهي تبلغ الموظفين بمقاييس الأداء المقبولة.

لا يمكن أن تكون هنا مقاييس موضوعية للأداء بدون معايير، حيث إن كل المقاييس تنشأ من الخطط وليس من السياسات والقواعد أو المبادئ، لذا يجب أن ترتبط بالخطط وتتصل بعناصر مختلفة ومتنوعة للأداء. مثال على ذلك :   

• كمية المخرجات ( النتائج ) : إن معايير النتائج تحدد الأداء الكمي، حيث قد تعتمد على ساعات العمل أو ساعات الآلة لكل وحدة إنتاجية أو لكل يوم أو أسبوع أو الكمية التي تم انتاجها.

• دقة الجودة ( النوعية ) : إن مقاييس دقة الجودة تحدّد صفة الأداء مثل: التوافق مع المواصفات، ثبات اللون ، متطلبات الموافقة أو عدد ما يتم رفضه.  

• التكلفة : إن مقاييس التكلفة تحدد عدة أشياء منها تكاليف المواد لكل وحدة والنفقات لكل عمل مباشر (بالساعات) أو تكاليف مباشرة أو غير مباشرة لكل وحدة إنتاجية.

• حسن التوقيت : إن مقاييس حسن التوقيت تتعلق بجداول الإنتاج وانتهاء المشاريع أو تلبية حاجة الزبون من حيث الأوقات.

• رأس المال : تطبق مقاييس رأس المال في البنود الملموسة بحيث يتم التعامل مع الاستثمارات الرأسمالية وليس مع تكاليف التشغيل ، لذلك فإنها ترتبط بالميزانية أكثر من الربح والخسارة.   

• المقاييس: تتضمن المقاييس العائد على الاستثمار ونسب الأصول الجارية، النقد وسندات القبض إلى الخصوم الجارية الدوران والمخزون.

الإيراد : تستلزم مقاييس الإيراد تحديد قيمة مالية إلى مؤشر من المبيعات، أو الخدمات المقدمة كالإيراد لكل ميل مسافر بالطائرة، دولار لكل طن مباع ومعدل البيع لكل عميل.

- إن المقاييس يجب أن توضع في نقاط الضبط الاستراتيجية. وكلما كانت نقطة الضبط مبكرة في العملية، فإن أعظم تأكيد للانحرافات سيكون عندما يتوقع أن يكتشف الخطأ قبل مضي وقتاً كثيراً أو بعد فقدان المال.

-إن معايير مقياس الأداء يجب أن ترتبط بالأهداف الرئيسية للنشاطات، وإلا فإن القياسات الأساسية لن تعمل.

ـ القياسات : 

• كل منتج أو خدمة يمكن أن يتم قياسه ولبعض الأنظمة، فإن عملية وضع مقاييس فعالة تكون صعبة.
•  إذا كان بالاستطاعة تعريف الغرض بشكل واضح، عندها يمكن التأكد من تحقيق هذه المهمة بكفاءة وفاعلية.
• القياسات يجب أن تسجل ويتم تعميمها بدقة، حيث إنه لا ينبغي فقط أن يخبر الرؤساء، ولكن يجب أيضاً ابلاغ المرؤوسين الذين تطبق عليهم المقاييس.
• رغم أن الإدارة قد ترى بأن عملية الضبط والمقاسات مفضلة، إلا أن الموظف ببساطة يعتبرها أقل رحمة، حيث إنهم يمكن أن يشعروا بأن تقديرهم لأنفسهم قد دُمّر بسبب هذه الضوابط والتي كشفت ضعفهم الشخصي، لذلك يمكن أن يعتقدوا بأن هذه المعايير والقياسات غير عادلة، ويمكن أن تسبب المضايقات والمشاكل مع المسؤول، أو يمكن أن الضبط متعارض مع مبادئ المجموعة.
• لذلك فإن المعايير يجب أن تأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري، ولكن يجب ألا تكون متحررة جداً وليس فيها تحدٍ ولا شديدة ولا يمكن تحقيقها ، وأن تكون  مقبولة للمرؤوسين إذا كان المرؤوس نفسه يشارك في وضع المعايير.
•  القياسات الموضوعة يمكن أن تقلل التحيز والشكل في تقارير القياس.

ـ المقارنات

بمجرد أن توضع مقاييس وأن تتم عملية قياس للمهام، فإن الأداء والمعايير يجب أن تتم مقارنتها، بحيث يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار لمقارنة البنود المتشابهة فيما يخص الوقت والكمية والجودة.

القرارات يجب أن تُبنى على دورية جمع البيانات وكيفية الانتباه لعدم وجود فروقات.

إن متابعة واستمرارية المقارنة مكلفة ومتعبة للمرؤوسين.  

مقارنة بسيطة بين مجموعتين من الأرقام لا تكفي، حيث أن البيانات يجب إن تُفسر وتُقيم بمنطقية في ظل الظروف الموجودة.

التقييم : يتطلب التقييم تحليل المقارنات ويُطالب أيضاً بالنظر إلى المعايير.

هل كانت الأهداف ممكن إحرازها فعلاً ؟ هل هي منطقية؟ هل للحظ دور في تحقيقها؟

إن التقييم يجب أن يتركز على الاستثناءات المهمة التي لا تتوافق مع المعايير وبشكل أكبر، فإن التقييم متصل بالاستثناءات ذات التركيز على نقاط الضبط الأساسية.

التصحيح ( التقويم ) :  

التصحيح (التقويم) يعني إزالة الحواجز التي تمنع التنفيذ من حيث إتمام العمل المطلوب، وتغيير المواقف وعكس الاتجاهات، وهي مهمة تتطلب عمل شاق.

إن الضبط الفعال لا يجيز التأخير غير الضروري أو التسويات المستمرة، أو الاعذار حيث أن الأعذار أو الاستثناءات الزائدة يجب ألا تؤيد.

يجب أن يتصرف الناس المسؤولون عن الأداء التقويمي باتخاذ الإجراءات التصحيحية، إن أفضل عمل تقويمي هو العلاجي، حيث الأصل أن الأسباب يجب أن تعرف وتزال وذلك لمنع تكرارها.

المتابعة :  

كلما يحدد الرؤساء أو النظم الأفعال التقويمية، فإنه يجب القيام بالعديد من المتابعات، حيث إن ضغوط النظام تميل إلى انحراف مسار التصحيح والمتابعة الفعالة تضمن بأن الحاجة إلى التقويم لم يتم اغفالها.

ـ المتابعة تتضمن المراقبة على نظام الضبط نفسه، حيث لا يوجد نظام ضبط يستطيع توقع كل الأحداث المستقبلية الممكنة.   

ـ يمكن للموظفين بقصد أو بغير قصد أن يكون لهم تأثير على التغذية الراجعة من النظام بسبب احتقارهم لهذا النظام، ولذلك فإن المراقبة الإشرافية ضرورية.

الطرق إلى الضبط :

يمكن الوصول إلى الضبط بعدة طرق:

يمكن أن يكون الضبط مفروضاً أو ضبطاً ذاتياً والضبط المفروض تقليدي.

إن الضبط سيقوم بقياس الأداء مقارنة بالمعايير المفروضة، ويقوم باتخاذ الإجراءات التصحيحية من خلال الأفراد المسؤولين ويتابع ليرى أن العمل ناجح.

وهنا الضبط له دلالة سلبية، حيث إن الطريقة الحديثة التي تتجنب السلبية وتؤكد على الإيجابيات هي الضبط الذاتي، حيث يتم النظر إلى عملية الإدارة والوظائف المؤداة وتحاول تحسين العملية الإدارية بدلاً من تقويم الانحرافات المستقلة.

إن ضوابط Feed-Forward تتوقع المشاكل المستقبلية في الأداء، ولذلك فإن الاجراء الأمثل يمكن اتخاذه بأقرب وقت ممكن.

أنظمة الوقت الحقيقي تسمح لضوابط Feed-Forward باتخاذ الإجراءات التصحيحية الآن للظروف المستقبلية.

يعتبر التنبؤ والموازنات أحد أشكال ضوابط الـ Feed-Forward أو الضوابط الموجهة للمستقبل، وغالباً ما يهمل المدراء ضوابط التوجيه المستقبلية وذلك بسبب اعتمادهم على البيانات المحاسبية والإحصائية، وهذه الأمور يصاحبها تأخير في الوقت واستخدامها لتقويم المشاكل المستمرة يأخذ وقت طويل.

مشاكل الضبط :

الضبط الكلاسيكي هو على شكل قميص ضيق يؤدي لإعاقة الناس مسبباً الاستياء. إجراءات الضبط بشكل عام تبرز الأمور غير الملائمة وتقتل الحماس ومعظم الناس يميلون إلى تجنب الأوضاع غير الملائمة والتي من ضمنها الضوابط.

قد يستاء العمال من تفويض سلطة الضبط عليهم لشخص أو مجموعة من الخارج.

إن ضغوط المحاسبين لإلزام الناس بضوابط الموازنات يمكن أن يولد استياء بشدة ويولد أثر سلبي على الأداء. ولكن لنفس الضبط لو تم ممارسته عن طريق أحد داخل المؤسسة يمكن ألا يحتوي على نفس التأثير، وأيضاً عندما تختلف معايير مجموعة غير رسمية من موضوعات الضبط، فإن هذه المجموعة يمكن أن تقاوم الضبط وأن تؤثر به سلبياً.

المدراء يستخدمون تقنيات مختلفة في التعامل مع الاستياءات التي يسببها الضبط، وهذا الاستياء يمكن أن يتم تقليله من خلال :

ـ إشراك الموظفين في وضع الضوابط.  

ـ التأكد من أن الهدف من الضبط موضح بشكل كامل.

ـ تطوير ضوابط عامة بدلاً من التفصيلية.