سادساً: خطوات إدارة المنتجات 

بالنظر لأهمية إدارة المنتجات ضمن الهيكل التنظيمي لأية منظمة ودورها الحيوي في تزويد الأسواق بما هو جديد ومتطور من منتجات والذي يمثل أساس البقاء والنمو لأية منظمة أعمال خاصة في الوقت الراهن الذي يشهد تغيرات كبيرة ومتسلسلة في البيئة المحيطة، إضافة إلى اشتداد المنافسة، وسعي كل منظمة إلى زيادة مبيعاتها وحصتها السوقية وكذلك محاولة الاستحواذ على حصص المنافسين في الأسواق من خلال ما تقدمه هذه المنظمات من منتجات متميزة للزبائن. 

إن إدارة المنتجات باعتبارها إحدى الإدارات ذات التأثير الكبير على عمل المنظمة، لذا فإن هناك العديد من الخطوات التي يجب اتباعها من أجل الاضطلاع بمهامها على الوجه الأكمل. وإن هذه الخطوات تصلح لأية منظمة أو إدارة ترغب في النجاح والتفوق وهي خطوات متعاقبة ومتسلسلة وهي امتداد لما هو محدد في الإدارة العليا وإدارة التسويق وهذه الخطوات كما حددها (Ghosh, 2007, P 9 - 11 )  (الصميدعي، ردينة 2011، ص 27) وكما هو موضح  :  

• تحديد الأهداف العامة (استناداً للتحليل الإستراتيجي).

• الأهداف الخاصة بالإدارة الوسطى (إدارة التسويق والمنتجات).

• التعرف على المشاكل والمعوقات.

• تحديد جميع البدائل الممكنة من أجل حل المشاكل والمعوقات.

• تحليل التكاليف والمنافع.

• اتجاه القرار.

• وضع خطة التنفيذ.

• بناء التنظيم.

• التحفيز ، التوجيه،  التحكم.

• قبل البدء بالتسويق الكامل.

• التسويق.

• المراقبة والمتابعة. 

والشكل التالي يوضح ذلك :

 فيما يلي إيجاز كل خطوة :

1. تحديد الأهداف العامة بناءً على التحليل الإستراتيجي :   

كما هو معروف بالفكر الإستراتيجي فإن تحديد الأهداف العامة للمنظمة هي من مسؤولية الإدارة العليا فيها، وإن هذا التحديد يتم وفقاً لرسالة أو مهمة المنظمة، فمثلاً مهمة منظمة الأعمال إنتاج المنتجات وتوفيرها للأسواق المستهدفة، فإن مثل هذه المهمة هي التي تحدد ما هي الأهداف العامة الواجب الوصول إليها من حيث نوع المنتجات ، كمية المبيعات ، الأرباح، حجم التوسع على مستوى السوق الداخلية أو الأسواق الخارجية وغيرها.

إن تحديد الأهداف العامة يعتمد على التحليل الإستراتيجي وخاصة تحليل (SWOT) والذي يتضمن : (الصميدعي، ردينة، 2011 ص131)

ــ تحديد نقاط القوة والضعف: (الإمكانيات المتاحة، الخبرات المتوفرة  ،التكنولوجيا المستخدمة في الإنتاج ، القدرات الإنتاجية المتاحة...) .

ـ تحديد الفرص والتهديدات: أي تحديد الفرص المتاحة في الأسواق وهل يمكن استغلالها، وهل هي ضمن أهداف وإمكانية المنظمة... أما التهديدات فتشمل الظروف المؤثرة على الطلب، طبيعة المنافسة الحالية والمستقبلية، الزبائن، والضغوط البيئية الأخرى المؤثرة على عمل المنظمة وتحديد قدرة المنظمة في التكيف مع بيئة العمل. إن الأهداف العامة التي يتم تحديدها ضمن هذا المستوى من الإدارة تتصف بكونها أهدافاً طويلة الأجل (عشر سنوات فما فوق)، ويتم وضعها اعتماداً على التخطيط الإستراتيجي للمنظمة وهي الأسلوب السائد في التخطيط في الوقت الحاضر.

2. الأهداف الخاصة بالإدارة الوسطى (إدارة التسويق الصناعي): تتولى إدارة  المنتجات باعتبارها إحدى الإدارات الوسطى في المنظمة عملية التخطيط لأنشطتها وتحديد الأهداف الواجب تحقيقها لهذه الإدارة. يتصف التخطيط في هذا المستوى التنظيمي بكونه تخطيطاً متوسط أو قصير المدى (أقل من ثلاث سنوات)، ويتضمن تفاصيل محددة للغاية يتم استخدامها كمعايير لقياس أداء هذه الإدارة التي يمكن رصدها ومتابعتها دورياً ( - 1110p ,2007 ,Ghosh) مع ذلك  فإن دور التخطيط لإنشاء مصنع أو شراء معدات رأسمالية تتصف بكونها أطول بكثير مما هو للتخطيط لحاجات الزبون والمنتجات القائمة ، وإن التخطيط للمنتجات القياسية يقع ضمن التخطيط المتوسط المدى، ولكن بالإمكان أن يكون للأجل القصير (عام واحد أو أقل) وفقاً لنوعية المنتج والسوق وكذلك نوع التخطيط المعتمد من قبل إدارة المنتجات والتنفيذ.

التخطيط للتسويق والمنتجات لابد أن يراعي بشكل دوري وفي وقت واحد الجوانب التالية (12 - 11 Ghosh, 2007, P) .

ــ احتياجات السوق.

ــ القوة الشرائية.

ــ احتياجات المنظمة الإنتاجية.

ــ الإمكانيات المالية.

ــ الخبرة في مجال التكنولوجيا.

إن إدارة المنتجات لابد أن تعتمد المنهج التشخيصي لتقييم الأهداف، والذي يهدف لاكتشاف وتحديد المشاكل والمعوقات داخل المنظمة، وكذلك فيما يخص الزبائن والسوق ، وهذا لا يمكن أن يتم إلا من خلال جمع المعلومات اللازمة عن الزبائن، والسوق، والمجهزين، بالإضافة إلى الوضع الداخلي لإدارة التسويق الصناعي والإدارات الأخرى ذات الصلة.

إن المنهج التشخيصي للأهداف ذو أهمية بالغة في تحديد الانحرافات، وبالتالي يعتبر أداء مهمة في المتابعة والرقابة والشكل التالي يوضح ذلك.  

3. التعرف على المشاكل والمعوقات : وفق هذه الخطوة يتم تشخيص وتحديد المشاكل التي تواجه عملية التنفيذ ، مثل شحة الموارد الداخلة في صناعة المنتج ،

عدم إيفاء المجهزين أو حدوث عطل في التركيبات ، انخفاض حجم  المبيعات ، وإيرادات المبيعات ، انخفاض الحصة السوقية والربحية ، مدى نجاح المنتجات المقدمة. ثم محاولة حصر أبعاد تلك المشاكل وتأثيراتها ومن ثم وضع الإجراءات التصحيحية اللازمة لمعالجتها .

4. تحديد جميع البدائل الممكنة من أجل حل المشاكل : تحاول إدارة المنتجات أن تضع عدداً من البدائل لمواجهة وحل المشاكل التي تواجه عملية تحقيق الأهداف. وتحاول هذه الإدارة أن تختار البديل الأحسن من بين البدائل المتوفرة. إن البديل المختار هو ذلك البديل العملي والمرغوب والمجدي والذي يساعد على حل المشكلة بأقل تكلفة ووقت ، وأن يكون ضمن إمكانيات إدارة المنتجات وقابل للتطبيق، ففي حالة عدم وجود طلب في سوق ما فإنها تبحث عن أسواق أخرى، وفي حالة عدم وفاء المجهز بالعقود المبرمة فإنها سوف تبحث عن مجهزين أكثر التزاماً ووفاء بالوعود وغيرها. 

5. تحليل التكاليف والفوائد (CB): إن عملية صنع القرار هي الخطوة التالية والتي تتم باستخدام نهج عقلاني، وتقوم على أساس تحليل التكاليف والمنافع (CB) بالنسبة لأي بديل من القرارات المزمع اتخاذها ، وبالتالي فإنه لابد أن يتم الموازنة بين التكاليف المتوقع تحملها بهذا القرار أو ذاك، وبين المنافع أو الفوائد المتوقع الحصول عليها من هذا القرار. وإن هذه الموازنة على الرغم من أهميتها إلا أنها لا يجب أن تكون الحكم النهائي على القرار المتخذ ، بل يجب أن يتم التحقق من أن القرار ممكن التنفيذ ويؤدي إلى حل المشكلة حلاً جذرياً أو أنه لا يحل. 

6. اتخاذ القرار : القرارات التي تتخذها إدارة المنتجات قرارات عقلانية تستند على قاعدة واسعة من المعلومات والتي تمكنها من إجراء الموازنة المطلوبة ما بين التكاليف والمنافع وإمكانية تطبيق هذا القرار على الواقع إلا أن هناك بعض الاعتبارات التي قد تدخل وتؤثر على طبيعة القرار وخاصة في الظروف الاستثنائية والتي تتطلب السرعة في اتخاذ القرار حتى إذا كان على حساب الموازنة بين التكاليف والمنافع ، فمثلاً المعاملة بالمثل قد يكون القرار هذا غير عقلاني ولكن تضطر الإدارة لاتخاذه، أو عدم وفاء المورد في تجهيز المنظمة بما تحتاجه من مواد لإدامة عملية الإنتاج مما يجعل المنظمة تبحث سريعاً عـن مـورد آخر قد يكون ذو كلفة أعلى لكنها مضطرة لذلك حتى لا يتوقف الإنتاج مما ينعكس على جداول تقديم المنتجات الجديدة للأسواق.

7. وضع خطة التنفيذ: إن أي قرار يبقى دون فائدة ويبقى حبراً على ورق إذا لم ينقل إلى الواقع التنفيذي، أي أن يتم توجيه العاملين للقيام بعملية التنفيذ والقيام بالأعمال المكلفين بها، لذلك تقوم الإدارة بتكليف العاملين وكلاً حسب موقعه في الهيكل التنظيمي والمهام الموكلة إليه ومن هنا يجب على الإدارة اختيار العاملين الجيدين وذوي الكفاءة ممن لديهم الاستعداد للتنفيذ وفق الخطة الموضوعة مع الأخذ بنظر الاعتبار التفاوت في القدرات لدى الأفراد. 

• بشكل عام هناك عدة خطوات أساسية لابد أن تتبع في هذا المجال :

 باستخدام تحلیل CPM, Pert وعقد اجتماع خاص يتم فيه تحديد ما يلي :

- ما هي الأنشطة الضرورية ومدى الحاجة إليها ؟

ـ متى تكون هذه الحاجة ؟

ـ ماذا يجب أن يكون تسلسلها ؟

- تحديد ما هي الأنشطة والأعمال على وجه التحديد، وكيف ستنفذ، والوقت اللازم لذلك.   

ـ تحديد الآلية اللازمة للرقابة.   

ـ تحديد ما هي العوامل الطارئة والاستثنائية ومسبباتها وكيفية مواجهتها.

ـ إن إدارة المنتجات قادرة على تحديد وتعريف الأنشطة المهمة، والتي تظهر ضمن مسار التخطيط السليم ، من أجل إعطائها أولوية خاصة بعملية التنفيذ .

ـ إن الإدارة الناجحة لابد لها من استخدام الأدوات والتقنيات المتطورة في كل مستوى من المستويات التنظيمية التابعة بالشكل الذي يضمن التنفيذ الجيد والسليم.

8 . بناء التنظيم: إن بناء هيكل إستراتيجية المنتجات لابد أن يتبع بإستراتيجية العمل التنفيذي ذات الصلة ، إن بناء إستراتيجية العمل التنفيذي يتطلب البحث في مسألة تحديد العاملين اللذين يتحملون مسؤولية التنفيذ... وعليه فإن هناك عدة قرارات واجب الأخذ بها منها:

• عدد الأفراد الواجب تجنيدهم (تعيينهم).

• من هم الأفراد الذين تحتاجهم إدارة المنتجات، وما هي خصائصهم من حيث مستوى التعليم والتأهيل العلمي، الخبرة ، والمعرفة، الملامح الشخصية والسلوكية... إلخ.

• وضع المعايير الخاصة بالاختبار والتعيين.

• وضع البرامج التدريبية اللازمة لتأهيل هؤلاء الأفراد.  

9. التحفيز (الدافع)، التحكم ، التوجه : إنه أحد المفاهيم المعروفة في أدبيات الإدارة وهو الإدارة بالأهداف (MBO)، وإن المنهج المتبع ضمن هذا المفهوم هو تشجيع أعضاء الفريق من العاملين للعمل وفق أهداف محددة لابد من الوصول إليها، وبعد  ذلك يتم تقييم الأنشطة المنفذة دورياً، وإن الكثير من العلماء والخبراء في السلوك  التنظيمي قد اقترحوا اتباع أحد النظريات التالية ضمن الإدارة بالأهداف  (الصميدعي ، ردينة ،   2010 ، ص236 ـ 242) .

• نظرية العامل المزدوج لـ Herzberg.

• نظرية التوقع لـ Vroom.

• نظرية دوافع الإنجاز لـ Mcclelland.

• نظرية تسلسل الحاجات لـ Maslow.

إن مسألة تحفيز القوى العاملة له أثر بالغ في دفع وتأثير العمل والأداء العالي والكفاءة. إن منهج العمل بفريق واحد يساعد على الإنجاز الأفضل مع التأكيد على أن كل عضو من الفريق سوف يُحاسَب على الأهداف المحددة لهذا الفريق ، مثل هذا المنهج يساعد على تكامل جهود فريق العمل وتحفيزهم بالمضي بالاتجاه الصحيح، وفي نفس الوقت يزيد من قدرة الإدارة على التحكم والتوجيه للعاملين نحو الأهداف المستهدفة.   

10 . قبل البدء بالتسويق الكامل : تتضمن هذه الخطوة كافة الإجراءات الواجب اتخاذها لاختيار السلع والخدمات الجديدة قبل القيام بالتسويق التجاري لها. فقد تقوم إدارة المنتجات والتسويق بعدة خطوات تجريبية لمنتجاتها (كاختبار الأسعار، خصائص المنتجات ، شروط الائتمان،  قنوات التوزيع المزمع إنشاؤها، الحملات الترويجية التي تساعد على الترويج للمنتجات). وإن مثل هذه الاختبارات مهمة لأنها تقيس ردود فعل المشترين أو المستخدمين، وكذلك المنافسين، وهذه الردود تساهم في إعادة النظر في عناصر المزيج التسويقي ومزيج المنتجات الذي يشكل نقاط ضعف في تقبل المنتجات في السوق.

11. التسويق: إن البدء بتسويق المنتجات يتطلب ما يلي :

• تحديد القطاعات السوقية واحتياجاتها ومحاولة تلبية تلك الاحتياجات.

• توقع كمية الطلب وكمية الأرباح.

• استغلال الفرص التسويقية في هذه القطاعات السوقية.

• مواجهة المنافسين عن طريق تحديد نقاط القوة والضعف لديهم ومحاولة التعامل معهم على ضوئها.

• تحديد القنوات التوزيعية الوسطية (وكلاء، تجار، سماسرة...) هل لديهم الاستعداد للتعامل مع المنظمة وتوزيع منتجاتها.

• خلق التكامل بين أنشطة التسويق والإنتاج من الناحية التخطيطية والتنسيقية على الأقل في الأجل القصير.

12. المراجعة والمتابعة : الخطوة الأخيرة هي المراجعة والمتابعة الدورية لإدارة كافة الأنشطة التسويقية والفنية ، واستخدام نظام المراقبة الإدارية (الإشراف) ولابد منها للتحقق من أن التنفيذ يسير باتجاه الأهداف المخطط لها، وفي نفس الوقت فإن عملية المراجعة والمتابعة تضمن تشخيص الانحرافات أو المشاكل والمعوقات التي تحول دون الوصول إلى الأهداف المحددة في التخطيط ، سواء أكانت هذه أهدافاً عامة أو أهدافاً على مستوى إدارة المنتجات أو الوحدات التشغيلية.