تتباين اتجاهات وأساليب الإدارة الاستراتيجية المشاهدة ولكنها كلها تشترك في الاستناد إلى ثلاثة أركان رئيسية تشكل جوهر التخطيط الاستراتيجي. ونشير إلى هذه الأركان فيما يلي :

الركن الأول:  ينصب هذا الركن على رسالة المنشأة وقطاعات النشاط الرئيسية التي تزمع العمل فيها. وقد حظي هذا الركن بأكبر قدر من الاهتمام من جانب الإدارة الحديثة لأنه يمثل حجر الأساس في التخطيط الاستراتيجي. وتعتبر المهارة الكبرى للشركات المدارة استراتيجياً وتحديها الأكبر، قدرتها النسبة على تحديد قطاع نشاط فريد تتمتع فيه بميزة نسبية واضحة والمشاهد الآن أن معظم هذه المؤسسات لا تنتج سلعة أو تقدم خدمة واحدة لسوق واحدة وإنما الاتجاه هو إلى تقسيم السوق Segmentation of Market باستخدام أسس التقسيم المتنوعة، واكتشاف ذلك القطاع Niche من السوق الذي يمكن أن تتفوق فيه المنشأة على غيرها. ويعتبر غزو السوق الأمريكية بالسيارات اليابانية الصغيرة من أبرز الأمثلة على هذه الاستراتيجية. ولأهمية هذا الركن الاستراتيجي، أصبح السؤال الهام الذي تهتم به المنشآت المدارة استراتيجياً هو " إلى أين نسير؟ " ولم يعد للسؤال القديم " كيف نصل إلى هناك" أهميته التقليدية والسبب الرئيس في هذا التغير الجوهري في الفكر الإداري هو أن كلمة " هناك " أصبحت شيئاً غير ثابت وخاضع لظروف عديدة خارجة عن سيطرة المنشأة. وقد صاحب استراتيجية التركيز على قطاعات فريدة، تركيز مماثل بالضرورة لموارد المنشأة على استغلال القطاع أو القطاعات المختارة. ومن المعتقدات الساندة الآن في المنشآت المدارة استراتيجياً أن الحصول على نتائج مؤثرة يرتبط بالدرجة الأولى بالقدرة على تركيز الموارد. وفي ظل هذا الاعتقاد يمكن أن يقال إن الخطأ الأكبر الذي وقعت فيه بعض شركات القطاع العام المشتغلة بالتصدير في مصر - على سبيل المثال – هو بعثرة مواردها وتشتيتها في نشاطات وأسواق متعددة، مما حال دون تحقيق أي نتائج مؤثرة. ويصاحب هذه الاستراتيجية أيضاً إمكانية تخصيص وتركيز الموارد اللازمة للبحث والتطوير في مجالات سلعية وخدمية محدودة وبالتالي تفعيل عمليات البحث والتطوير Research & Development والحصول على أفضل نتائجها. وسيظل التحدي الأكبر أمام نجاح عملية التصدير هو قدرة المؤسسات المصدرة على اكتشاف قطاع " عش " Niche فريد في الأسواق الخارجية تتمتع فيه بميزة نسبية تمكنها من التفوق على المنافسة الأجنبية. ومن أمثلة بعض النجاح الذي أمكن تحقيقه في هذا الصدد، اغتنام إدارة بعض الفنادق المصرية لفرصة اجتذاب السياحة العربية عن طريقة إقامة الأفراح بالطريقة التي تناسب الزبون العربي هو ومدعويه وبالكيفية التي يصعب محاكاتها من جانب المنافسين في الدول الأخرى.

الركن الثاني: تحليل البيئة المتغيرة التي تعمل في المنشأة لانتهاز الفرص الممكنة وللتحوط في مجابهة المخاطر التي قد تمثل تهديداً محتملاً للمنشأة حيث يتركز الجانب الأكبر من أساليب التخطيط الاستراتيجي على تحليل المتغيرات البيئية بهدف اكتشاف الفرص والتحوط ضد المخاطر. فكل تغير هام في البيئة التي تعمل فيها المنشأة قد يشكل فرصة وفي الوقت نفسه خطراً يهدد المنشأة. فالارتفاع في أسعار البترول في أعقاب حرب 1973م، في منطقة الشرق الأوسط كان مصدر خطر للشركات الصناعية اليابانية التي تعتمد تقريباً بصفة كاملة على الطاقة المستوردة. ولكن هذا الارتفاع المفاجئ كان في الوقت نفسه فرصة فريدة لغزو أسواق الدول النفطية نظراً للقفزة الهائلة في قوتها الشرائية المدعومة بالرغبة في الشراء. وعلى الجانب الآخر، فقد تحوطت الشركات اليابانية بطريقة ماهرة ضد مصدر الخطر حيث تبنت استراتيجية تقوم على العمل على تنمية مصادر طاقة بديلة كوسيلة لمواجهة هذا الخطر الحادث. والسلاح الرئيس الذي تستخدمه الإدارة الاستراتيجية في التعامل مع متغيرات البيئة هو أسلوب التصور أو السيناريوهات لسلوك متغيرات البيئة في الأمد المتوسط والطويل ثم تبنى خطتها الاستراتيجية على السيناريو الأكثر احتمالاً، ولكن دائماً بقدر كاف من المرونة للتحوط وللإنذار المبكر إذا صحت التصورات الأخرى. ويمثل هذا الاتجاه تحولاً جذرياً في التخطيط الإداري من أسلوب يعتمد في الأصل على خطط موضوعة مسبقاً ومدفوعة بأجندة زمنية، إلى منهج يقوم في المقام الأول على حساسية تامة لسلوك متغيرات البيئة التي تعمل فيها المنشأة. ولذلك فإن السؤال الثاني العام الذي تهتم به " الإدارة الاستراتيجية " الآن هو : ماذا نفعل ؟ وقد ارتبط استخدام أساليب التصور والسيناريو ارتباطاً وثيقاً بإعداد "الخطط التحوطية " Contingency Planning. وغير خاف أن الضغوط التي ولدتها الأزمة الاقتصادية الحالية على مستوى الدول وعلى مستوى المنشآت تعكس بوجه عام (وإلى حد كبير ) غياب استراتيجية الخطط التحوطية من جانب الإدارة في أغلب الحالات.

الركن الثالث :  التقييم المستمر لنقاط القوة والضعف في المنشأة بهدف التكيف مع متطلبات البيئة المتغيرة .إذا ما تم تحديد القطاعات الفريدة لنشاط المنشأة، وكذلك تحليل متغيراتها البيئية، فإن الركن الثالث للتخطيط الاستراتيجي هو تقييم نواحي القوة والضعف للمنشأة بهدف مزاوجتها للفرص المتاحة ولمجابهة الأخطار التي تهددها. وقد بلورت بعض المنشآت المدارة استراتيجياً هذه المزاوجة في شكل مصفوفة Matrix تتزاوج فيها كل فرصة بكل مورد للقوة في المنشأة ثم تصبح هذه المصفوفة أساساً للهيكل التنظيمي للمنشأة بحيث تنشأ وحدات للأنشطة الاستراتيجية لكل قطاع من القطاعات التي تخططها الإدارة الاستراتيجية.