بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المؤسسة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المؤسسة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم. وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفي الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المؤسسة. و إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.

متغيرات التوجيه:

أساس التوجيهات للمرؤوسين سيتركز حول نمط في قيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في القرار حول كيفية توجيه المرؤوسين مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، يكون القائد  الموجه للآخرين عليه:

1- معرفة جميع الحقائق عن الحالة.

2- التفكير في الأثر الناجم عن القرار على المهمة.

3- الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذ للقرار.

4- التأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي يجب اتخاذه.

بالنسبة للشخص الذي يوجه أنشطة الآخرين عليه أيضا

1- تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.

2- جعل الأوامر واضحة ومختصرة.

3- متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.

 و فيما يتعلق  بالعملية  التوجيهية نورد ما يلي.

مقترحات حول عملية التوجيه:

1- عدم جعل التوجيه نزاع من أجل السلطة. و محاولة  تركيز اهتمام المدير –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي تخيل أن هذا هو الوضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.

2- عدم اللجوء الى الأساليب الخشنة. و ذلك لأجل  أن يأخذ الموظفين التعليمات بجدية .

3- الانتباه للكلمات الصادرة. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه للأفكار! كما يجب ايضا مراقبة نبرة الصوت. فمعظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.

4- عدم الافتراض أن الموظفين فهموا كل شيء. وإعطاء الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. و اعطائهم الفرصة  ليأكدوا فهمهم بجعلهم يكررون ما تم قوله.

5- التأكد من الحصول على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. و إعطاء الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي يتم فيه تفويض المهام لهم. إن المعرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.

6- عدم اعطاء  الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد الذي تعتبر فيه مثبطة للعاملين. وجعل التعليمات مختصرة ومباشرة. و الانتظار حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن الطلب منهم البدء في عمل ثاني.

7- إعطاء التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، حيث لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.

8- الانتباه للتعليمات المتضاربة. و التأكد من عدم  القول  للموظفين  أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة و يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.

9- عدم  اختيار العامل المستعد للعمل فقط. و التأكد من عدم تحميل الشخص المستعد اكثر من طاقته. والتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.

10- محاولة عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. و محاولة التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.

11-الأهم من جميع ذلك، عدم لعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطؤون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.