كيف تحكم على نجاح إعادة تصميم الهيكل التنظيمي؟ 

يمكن للمديرين والمنظمين أن يستخدموا مجموعة من المعايير والمؤشرات التي تساعدهم على الحكم على نجاح تصميم هيكل التنظيم. وعلى الرغم من أن السطور التالية تقدم هذه المعايير والمؤشرات، إلا أن استخدامها يعطي نتائج تقديرية؛ لأن المديرين والمنظمين هم الذين يحكمون على النتيجة النهائية. وحكمهم بمدى نجاح تصميم الهيكل التنظيمي هو حكم تقديري قد يصيب وقد يخيب. ولكن هذه المعايير والمؤشرات تحاول أن ترقى بحكم المديرين والمنظمين إلى درجة الصواب ما أمكن ذلك وفيما يلي شرح أهم المعايير والمؤشرات التي تساعد في الحكم على نجاح تصميم هيكل التنظيم، (ماهر، 2005 ، 2011 والتي تظهر في شكل (2ـ 5).

* قدرة الهيكل على تحقيق أهداف المنظمة.

* التناغم الداخلي بين وحدات التنظيم.

* سهولة العمل.

* الرقابة والانضباط.

أولاً : قدرة الهيكل على تحقيق أهداف المنظمة

لأي منظمة أهداف نهائية تتمثل في الربح أو البقاء والاستمرار في السوق وغيرها من الأهداف النهائية. وهو ما قد يصعب ترجمته في هيكل التنظيم. وهناك أهداف عملية مذكورة في قانون إنشاء الشركة أو المنظمة والتي تحدد الرسالة لها وبشكل وظيفي، أي أنها تحدد الأعمال الرئيسة والأنشطة المهمة في حياة المنظمة. فمنظمة مهمتها بيع الملابس من المتوقع أن تكون أهم أنشطتها المشتريات والمخازن والتسويق وعليه يجب أن تظهر هذه الأنشطة في شكل أقسام رئيسة في هيكل التنظيم. ومنظمة أخرى تعمل في مجال إنتاج الطوب فمن المتوقع أن تكون الأنشطة الرئيسة هي الأنشطة الإنتاجية والأنشطة التسويقية تساعدهما الأنشطة المالية والإدارية، وهذه الأنشطة تظهر بالمسميات نفسها كإدارات أو أقسام رئيسة في هيكل التنظيم.

وإذا تغيرت أهداف أو استراتيجيات المنظمة لكي تحتوى أنشطة جديدة، فلابد من التعبير عن هذه الأنشطة في شكل وحدات تنظيمية جديدة. فمثلاً إذا احتاجت المنظمة إلى نشاط جديد هو بحوث التسويق ؛ للسيطرة على عدم التأكد في السوق وللتعرف على اتجاهات السوق والمنافسين فيجب إذن تخصيص قسم أو إدارة جديدة، وربما بالمسمى نفسه الخاص بالنشاط وهو قسم بحوث التسويق. وبالمثل فإن المنظمات في نموها وتطورها تضيف أنشطة جديدة تحتاج إلى وحدات تنظيمية جديدة.

ثانياً : التناغم الداخلي بين وحدات التنظيم

إن نجاح تصميم هيكل التنظيم لابد أن يعكس التناغم الداخلي بين وحدات التنظيم. ويشير التناغم إلى وجود منطق وأسباب واضحة لتجميع الوحدات الصغيرة مع بعضها ولكي تكون وحدة أكبر فالفروع الصغيرة تكون أقساماً، والأقسام تكون إدارات والإدارات تكون قطاعات كبيرة. والمنطق والتناغم قد يشير إلى أن هذه الفروع أو الأقسام أو الإدارات، أو القطاعات التي تتشابه في أنشطتها، أو أنها تتكامل فيما بينها أو تتتابع في زمن الأداء.

فأقسام مثل حسابات العملاء، وحسابات المخازن وحسابات الأجور يمكن أن تتناغم سوياً في إدارة واحدة تسمى إدارة الحسابات وهى تتناغم على سبيل التشابه . بينما تتناغم هذه الإدارة الخاصة بالحسابات مع إدارات أخرى للتكاليف والتحليل المالي والموازنات في قطاع أكبر يسمى قطاع الشئون المالية، ويتم ذلك على أساس التكامل حيث تتكامل الحسابات مع التكاليف ومع التحليل المالي ومع الموازنات في شكل قطاع مالي. وفى شركة للحديد والصلب تتابع أقسام الصهر والدرفلة والتبريد كعمليات إنتاجية تتتابع وراء بعضها زمنياً لإتمام عملية الإنتاج، وعليه فإن التناغم هنا هو على أساس التتابع.

ثالثاً: سهولة العمل

 يشير ذلك إلى تتابع العمل بيسر ومراعاة حركة العمل في سلاسة، مما يجعل العمل مريحا وسريعاً. فراحة العاملين داخل الوحدات مع سرعة العمل يمكنها أن تقترح إعادة تنظيم الوحدات. فإذا كان إعادة تنظيم الوحدات يريح العاملين ويؤدي إلى سلاسة العمل والسرعة وتخفيض الضغوط ويؤدي إلى رضا العاملين فعلى المنظمة أن تقر ذلك. فعلى سبيل المثال يمكن إعادة تنظيم إدارة المخازن التي تتبعها ثلاثة أقسام هي: قسم المواد الأولية، وقسم قطع الغيار، وقسم البضاعة الجاهزة للبيع. وإعادة تنظيم إدارة المخازن يتم من خلال تفكيكها، حيث سيتبع قسم المواد الأولية إدارة الإنتاج، وسيتبع قسم قطع الغيار إدارة الصيانة، وسيتبع قسم البضاعة الجاهزة للبيع إدارة التسويق وقد يؤدي هذا الأمر إلى اختصار الحركة واختصار المشاكل وإلى السرعة ورضا العاملين ورضا العملاء وعلى المسئولين عن عملية التنظيم أن يضعوا عدة تصورات للتنظيم، وأن يحكموا على التصورات المختلفة من حيث سهولة العمل، ويسر الحركة، ورضا العملاء، ورضا العاملين، وسرعة إجراءات العمل. 

رابعاً : الرقابة (والانضباط )

يشير ذلك إلى أن التنظيم السليم يتيح فرصة جيدة لوجود انضباط داخلي بين الوحدات التنظيمية التابعة لإحدى الإدارات وتحقيق الانضباط الداخلي قد يعني عدم قيام الوحدة التنظيمية بعدد كبير من الأنشطة التنفيذية والرقابة في آن واحد فلا يعقل على من ينفذ أن يقوم بالرقابة على نفسه ، وإلا أدى ذلك إلى تمكنه من إخفاء الإهمال والعيوب والمشاكل والتقصير. ولا يعقل أن يكون (حاميها حراميها) وإحدى قواعد التنظيم هي ضرورة فصل التنفيذ عن الرقابة لإحكام عمليات الانضباط الداخلي بين وحدات التنظيم. فإدارة الإنتاج لا يجب أن تحتوى ضمن أقسامها على قسم الرقابة على الجودة، وإلا أمكن لإدارة الإنتاج أن تخفى مشاكلها، حيث سيقوم قسم الرقابة على الجودة بالتستر على مشاكل وعيوب باقي أقسام الإنتاج. وبالمثل يصعب دمج قسم المشتريات مع قسم الاستلام مع قسم المخازن فى إدارة واحدة، حيث يمكن القسم الاستلام التواطؤ مع قسم المشتريات، كما يمكنه التواطؤ مع قسم المخازن وجدير بالذكر أنه بعد عدة صفحات سيتم عرض قائمة مراجعة للمديرين في كيفية الحكم على نجاح وحدات هيكل التنظيم والتي تتضمن عديداً من المؤشرات التي ذكرت أعلاه والتي سيتم ذكرها في العنوان التالي والخاص بالنشوء والارتقاء في تصميم هيكل التنظيم.

خامساً: التوافق مع مبادئ التنظيم

يجب على الهيكل التنظيمي أن يتوافق مع مبادئ التنظيم التالية.

(1) التمايز: يجب أن يعبر الهيكل التنظيمي عن وجود اختلافات وتمايز بين إدارات المنظمة، بحيث يعكس ذلك أنشطة المنظمة. فهذا التمايز يبرز التخصص وتقسيم الأنشطة بناء على عدة أسس أهمها ما يلى:

أ- الأساس الوظيفي :  أي أن الأنشطة مقسمة إلى إدارات إنتاج وتسويق وتمويل وموارد بشرية.

ب- الأساس الجغرافي : حيث يتم إنشاء إدارات تهتم بالمناطق الجغرافية والفروع المهمة للمنظمة.

ج- الأساس السلعي: حيث يتم إنشاء وحدات وإدارات تهتم بالسلع والمنتجات والخدمات المقدمة بواسطة المنظمة.

د- أساس العملاء: حيث ينصب التقسيم إلى إدارات حسب نوع العملاء لكي يهتم بهم بشكل لائق.

هـ- أساس العمليات : ويتم هنا بما تقوم به المنظمة من عمليات وأنشطة رئيسة فيها.

هذا ويعكس التمايز نوع آخر للاختلاف حسب المستويات التنظيمية، وهي عدد المستويات في الإدارة العليا، والإدارة الوسطى، والإدارة الإشرافية، والمبني على أساس مقدار السيطرة والرقابة والخبرة والأقدمية .

أي أن مزيداً من التميز والاختلاف قد يعني التطرف في استقلالية الوحدات وانعزالها وعملها في أجزاء منعزلة، وفقدان الاتصال والتنسيق بينها وهنا تظهر أهمية مبدأ معاكس للتميز وهو التكامل، أو ضرورة إحداث نوع من التنسيق بين وحدات التنظيم. ويتم إحداث التكامل والتنسيق من خلال طرق معينة مثل : اللجان، وفرق العمل، وضباط الاتصال، وأنظمة حل النزاع، وتوفير المعلومات لكل جهة تنظيمية واستخدام الإجراءات المنظمة للعمل، وتوضيح لعلاقات السلطة.

(2) المركزية / اللامركزية: على المنظمة أن تكون على بينة بمقدار المركزية واللامركزية المطلوبة في المستويات الإدارية المختلفة وفى الوحدات والإدارات. فإذا كانت الرغبة في منح مزيد من السلطة والحرية في اتخاذ القرارات للإدارة العليا يجب أن ينص على ذلك من خلال الوصف التنظيمي للمستويات التنظيمية الأعلى وفى وصف الصلاحيات والسلطات الممنوحة لهذه المستويات. أما إذا رغبت المنظمة في مزيد من اللامركزية للمستويات التنظيمية الدنيا فلابد من استخدام وسائل مثل اللجان، وفرق العمل والتفويض، وتمكين المعلومات والحرية في استخدام المعلومات، بالإضافة إلى وصف الاختصاصات لهذه المستويات الدنيا.

(3) درجة الرسمية: على المنظمة أن تحدد درجة الرسمية في عملها ودرجة المرونة، (وهى عكس الرسمية). فالمنظمة التي ترغب في أن تؤدي أعمالها بشكل رسمي عليها أن تهتم بالسياسات والإجراءات والقواعد المحددة في كافة مجالات العمل. أما إذا رغبت المنظمة بوضوح في إضفاء أكبر قدر ممكن من المرونة فعليها أن تتخلى عن بعض السياسات والإجراءات والقواعد، وأن تستخدم أساليب للمرونة مثل استخدام: اللجان، ونظم الاقتراحات ومراكز البحث والتطوير واللجان، وفرق العمل، وتدريب العاملين على المرونة، وغيرها من الطرق.