تتمثل المكونات الأساسية للعملية الإدارية الاستراتيجية في تحديد: غرض ورسالة المنظمة ثم دراسة وتقويم البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة ثم القيام بتقييم البيئة التنظيمية الداخلية، ثم قيام الإدارة العليا بتحديد البدائل الاستراتيجية المتاحة ثم دراسة هذه البدائل واختيار أحدها أو بعضها ويعقب ذلك تهيئة الظروف أو المناخ لوضع الاختيار الاستراتيجي موضع التنفيذ الفعلي وتنتهي بعملية التقييم.‏

‏ الرقابة التقويمية كأداة أساسية في عمل الإدارة الاستراتيجية‏ :

تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار المنظمة استراتيجيتها واثناءه وبعده ذلك أن هذه الرقابة التقويمية تتولى:‏

­ 1- إجراء المسح التقويمي لكل من البيئة الخارجية والداخلية لبيئة العمل تمهيداً لاختيار الاستراتيجية.‏

2- استخدام الوسائل العلمية في التحليل وصولاً الى اختيار وصياغة الاستراتيجية.‏

­3- اعتماد التقويم والمتابعة من خلال وضع معايير قياسية مسبقة وتطبيقها في إجراء قياس الأداء للتعرف فيما إذا كان الأداء الفعلي يتطابق مع التنظيمي.‏

­4- تقييم محتويات الاستراتيجية.‏

­5- تقييم النتائج التي تحققت للمنظمة جراء استخدام اختياراتها الاستراتيجية.‏

­6- تقييم درجة جودة نظام التحليل الذي تستخدمه المنظمة في الوصول الى الاستراتيجيات التي تستخدمها.‏

7- تتطلب نجاح عملية الرقابة أن يكون النظام الرقابي المعتمد من الجودة بحيث يكون قادراً على اكتشاف الانحرافات الهامة بسرعة حتى تتمكن المنظمة من اعتماد إجراءات التصحيح.

8- أن يكون اقتصادياً وقادراً على تزويد الأفراد بالمعلومات اللازمة لتصحيح الأداء. وان يكون شاملاً بحيث يغطي كافة جوانب الأنشطة الحيوية الهامة وأن يتسم بالتوازن وفي الوقت ذاته أن يكون اقتصادياً.‏

‏ المراجعة الاستراتيجية:‏ إحدى وسائل قياس أداء المنظمة ككل أو أداء بعض وحداتها وتمارسها الإدارة العليا أو لجان المراجعة أو المديرين وغالباً ما يتم الاستعانة بالاستشاريين في هذا المجال.‏

- تستهدف المراجعة الاستراتيجية تدقيق:‏ درجة فعالية المنظمة في علاقاتها بالمجتمع من حيث استجابتها لحاجات المستهلكين والانطباع السائد لدى الجماهير حيالها.‏

­-  فعاليات العلاقات بين الوحدات التنظيمية الوظيفية.‏

­- درجة مساهمة الأنشطة الوظيفية المختلفة في تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها.‏

­- تحديد جوانب القوة وجوانب الضعف لدى المنظمة مقارنة بالمنظمات الأخرى وتحديد الاستراتيجيات اللازمة للاستفادة من هذه الجوانب.

‏ اتخاذ الإجراءات التصحيحية:‏  الخطوة الأخيرة في عملية الرقابة هي قيام الإدارة ببعض التصرفات التي تؤدي الى تصحيح الانحرافات المؤثرة بين الأداء الفعلي والمعايير الموضوعة بحيث يتم تغيير بعض المعايير أو تعديل الاستراتيجيات وتتم هذه العملية بمرحلتين:‏

­ تحديد أسباب الانحرافات: هل تتعلق هذه الأسباب بأخطاء في تنفيذ الاستراتيجية أم أمور طارئة وغير متوقعة في البيئة الخارجية؟ وينبغي لتحديد هذه الأسباب الإجابة عن سلسلة من الأسئلة لعل أهمها: الاستيضاح عن مدى ملاءمة الاستراتيجية في ظل قيام الانحرافات.‏

­ الإجراءات التصحيحية وذلك من خلال:‏ أما تعديل الاستراتيجية التي لا تحقق المعايير المطلوبة أو تعديل المعايير بعد إجراء تقييم العلاقة بين المعايير المستخدمة والنظام الرقابي المستخدم.‏  وأخيراً :فإن عملية التقويم والرقابة على الاختيارات الاستراتيجية تؤدي تلقائياً الى قيام سلطة رقابية مستمرة وفاعلة تستهدف فحص الرسالة الأساسية للمنظمة وعلاقتها أي المنظمة بالبيئتين الداخلية والخارجية وتحديد جوانب الضعف والقوة والفرص والمخاطر التي تواجهها وفي المحصلة فحص الاختيار الاستراتيجي.‏

وتضم الإدارة الاستراتيجية ما يلي :

- المسح البيئي سواء  داخليا – أو خارجياEnvironmental scanning - التخطيط الاستراتيجي وضع الخطط الاستراتيجية بعيدة المدى Strategy formulation - التطبيق الاستراتيجي  Strategy implementation - والتحكم والتقييم Evaluation & control لذلك فإن دراسة الإدارة الاستراتيجية تركز على عمليات الرصد والتقييم للفرص الخارجية والتهديدات من خلال دراسة نقاط القوة والضعف ،وتسمى عادة بيان أو إدارة الأعمال " Business Policy " كل الإدارات التي تتبنى مثل هذه الخطط بعيدة المدى والاستراتيجية ، وفي المقابل فإن إدارة الأعمال لها توجيهات عامة تتفق مع اهتماماتها بحيث تتكامل فيها العديد من الأنشطة الوظيفية ،والإدارة الاستراتيجية لكونها عمل حقلي تتداخل فيه اعتبارات عدة لإدارة الأعمال بالإضافة إلى الرصد البيئي والاستراتيجي المكثف ، لذا فإن اسم الإدارة الاستراتيجية بدأ يحل تدريجيا محل مصطلح إدارة الأعمال .

مراحل الإدارة الاستراتيجية : العديد من النقاط والتقنيات المختصة بالإدارة الاستراتيجية قد تم استخدامها وتطويرها بنجاح في عدة مؤسسات أعمال مثل " جنرال اليكتريك " ومجموعة بوسطن الاستشارية ومع مرور الوقت تبنت مراكز البحوث الأكاديمية هذه النقاط والتقنيات ودرستها بشكل أكثر تعمقا وتفصيلا . في البداية كانت الإدارة الاستراتيجية تستخدم فقط في المؤسسات الكبرى والشركات متعددة الجنسيات مع زيادة مخاطر الأخطاء كأخطاء التكلفة فقد جعلت كل المديرين المتخصصين والمحترفين في كل الهيآت أو المؤسسات تأخذ نظم الإدارة الاستراتيجية بجدية حتى تحتفظ لنفسها بالقدرة على المنافسة مع المؤسسات الأخرى المشابهة . تبنى أفضل المديرين ما يساير التغيرات العالية بتطبيق الإدارة الاستراتيجية من خلال أربعة أطوار أو مراحل تسمى مراحل الإدارة الاستراتيجية .

 المرحلة الأولى :  الخطة المالية الأساسية(الميزانية ) حيث يقوم المديرين بعمل خطة جادة عندما يطلب منهم إعداد ميزانية العام القادم – فتوضع المشروعات المقترحة بكل تفاصيلها الدقيقة وبجميع المعلومات التي يمكن الحصول عليها من داخل المؤسسة . وعادة ما تأخذ قوة البيع خيرا ضئيلا من المعلومات البيئية .إن مثل هذا التخطيط المبسط يعتبر البداية في عمل الإدارة الاستراتيجية ولا يزال يحتاج الى وقت محدد فهناك بعض الشركات تتطلع الى وقت قصير أسابيع مثلا : إلا أن الوقت المحدد لوضع الخطة بشكل عام هو مدة سنة للميزانية .

المرحلة الثانية : الخطة السنوية أصبحت غير مفيدة في تحفيز خطط بعيدة المدى ، لذا فقد حاول المديرين وضع خطط خمسية " خمس سنوات " وذلك لأن الكثير من الأعمال تحتاج الى وقت أكثر من عام ، وبالإضافة الى المعلومات الداخلية فإن المديرين يجمعون أيضا أي معلومات متاحة من البيئة المحيطة واتجاهاتها على مدار خمس سنوات مستقبلية . وهذه المرحلة أيضا تحتاج الى وقت قد يستغرق شهراً كاملا للتحقق من المعلومات وملاءمة الميزانية لها وتفتح الميزانية والاعتمادات المالية المطلوبة لوضع الخطة الخمسية .

المرحلة الثالثة : مرحلة التخطيط الاستراتيجي : حيث لا تخلو هذه المرحلة من البعد الأساسي فإن بعض الإدارات العليا تضع بعض الخطط التي تضمن للشركة أو المؤسسة من زيادة وكلائها في الخارج ودعم قدرتهم على المنافسة وتغيرات السوق والتخطيط في هذه المرحلة يخرج من يد المديرين الصغار الى مجموعة عمل الخطة والاستشاريين الذين يضعون الخطوط العريضة التي تعمل على أساسها مجموعة وضع الخطة بتجميع المعلومات ووضع التصورات المستقبلية لذا فقد قام الخبراء العسكريين بتطوير وحدة استخبارية من اجل دعم قدرة بلادهم على المنافسة في الأسواق حيث تجتمع مجموعة من المديرين رفيعي المستوى مع مجموعة العمل مرة كل شهر على الأقل لتقييم الوضع وتحديث الخطة الاستراتيجية حسب المستجدات مثل هذا التخطيط " الصاعد – هابط " يؤكد على استراتيجية مبدئية محددة في المستويات العليا ويترك لصغار الإداريين موضوع وحرية التطبيق فالسياسات العليا توضع من قبل الاستشاريين على مدى خمس سنوات .

  المرحلة الرابعة :  في هذه المرحلة فإن الخطة الاستراتيجية لا يتم اعتمادها إلا بعد التأكد من مداخلات وتحفظات المديرين في المستوى الأدنى في العديد من القطاعات المختلفة والعديد من المستويات ومجموعات العمل . فتطوير وتكامل الخطة الاستراتيجية تهدف الى الوصول الى إنجاح قطاعات الشركة بموضوعاتها المختلفة الأساسية .والخطة الاستراتيجية تتضمن موضوعات التطبيق والتقييم والسيطرة والتحكم ، بالإضافة الى محاولة وضع التصورات المستقبلية الصحيحة، فإن الخطط يجب أن يكون فيها مرونة الحساسية للتغيرات يمكن معها تحويل الخطط الخمسية الى خطط استراتيجية تفكر في كل المستويات في المؤسسة . المعلومات الاستراتيجية التي اتيحت مسبقا توضع أمام المستويات العليا يكون مصدرها شبكة محلية للمعلومات خلال المؤسسة وبدلا من مجموعة العمل المركزية في التخطيط فإن الاستشاريين من الخارج والداخل يجب أن يكونوا متاحين لقيادة مجموعات العمل ، ورغم أن التخطيط الاستراتيجي محله القيادات العليا، إلا أن الاستراتيجي هو نتاج التفاعل بين المستويات في القيادات. ولم يعد في يد القطاعات العليا فقط وبما يعني أن جميع من في المؤسسة يجب أن يكونوا مشاركين .