العملية التخطيطية للمبيعات

يمكن ايجاز العملية التخطيطية بالخطوات او المراحل الآتية : 

1 - تحليل الواقع

تحتاج عملية تحليل الظرف او الواقع الى دراسة امكانيات المنشأة الحالية والمرتقبة، وكذلك دراسة البيئة والعوامل السائدة فيها ذات التأثير على نشاط المنشأة. ان الغاية من تحليل الواقع هو معرفة اين موقع المنشأة ضمن ذلك القطاع الاقتصادي الذي تمارس فيه نشاطها، وما هو حجم امكانياتها ؟ والى اين تتجه ؟

تعتبر البيانات والمعلومات مسألة أساسية لتحليل الواقع لهذا : يهتم بجمعها وتبويبها كي يستفاد منها. وفي حالة المنشآت الصناعية والتجارية بشكل خاص يركن الى  البحوث التسويقية لمعالجة البيانات وتوفير المعلومات باستمرار.

عند شروع ادارة المبيعات في وضع خطة المبيعات عليها ان تستحضر في ذهنها مضامين الستراتيجية المعتمدة للمنشأة، فهي التي تحدد المسار المقر لها.

2- تحديد الاهداف 

بعد دراسة الواقع الحالي واحتمالات المستقبل وموارد المنشأة، يُصار الى تحديد اهداف للمنشأة على مدى الخطة المراد وضعها وكي لا تكون الاهداف غامضة ومربكة، يجب أن تكون واضحة ومحددة وقابلة للقياس مثل " تحقيق زيادة في مجموع المبيعات بمقدار 10% عن مبيعات السنة السابقة ، بحيث يُتاح للادارة في  نهاية مدة الخطة من قياس الانجازات المتحققة مع ما هو مخطط . وان وضوح أهداف الخطة يجب ان يكون شاملاً لكل مستويات الهرم التنظيمي المعنيين بوضع الخطة وتنفيذه. اما الاهداف العمومية مثل "تحقيق أكبر زيادة ممكنة في المبيعات "

فهي صياغات أقرب للشعارات منها الى اهداف خطة للعمل، وهي في أحسن الحالات تمثل غايات نهائية أو سياسات عامة . ان تحديد أهداف المبيعات يجب ان لا يتوقف عند تحديد الأهداف السنوية لمبيعات السلعة فقط، وإنما يجب ان يمتد ليشمل وضع أهداف للمفاصل الاتية :

ـ تحديد أهداف الحصة المنشأة من السوق

ان الادارات التي تفكر بوضع أهداف لحصة المنشأة من مبيعات السوق يعكس اهتمامها بنمو مبيعاتها من منطلق التخطيط الستراتيجي، فمثل هذه الادارات تنظر الى عموم السوق والمنافسين، ولا تحصر اهتمامها بزيادة مبيعاتها وحسب، وانما تنظر الى نمو مبيعاتها بالمقارنة مع مبيعات المنشآت المنافسة أيضاً ومقدار حصة كل منها .

أن مثل هذه الادارات تعي ان حصول المنشأة على حصة متقدمة أو مرتبة الحصة الأولى من مبيعات السوق يجعل منها المنشأة القائدة في السوق بالمقارنة مع المنشآت المنافسة. فمثل هذه المنشأة وبحكم كونها المنشأة الأولى من حيث الاستحواذ على السوق، تمتلك أكبر تأثير على أسعار السلعة ، وسياسات التسعير، والترويج، والتوزيع فهي المنشأة القائدة للسوق بقراراتها. وبالمقابل نجد انه كلما صغرت حصة المنشأة من السوق، تضائل تأثير المنشأة في التأثير على السوق والمستهلك ويصبح دورها هامشياً وتابعاً للمنشأة القائدة.

ـ تحديد أهداف مبيعات شهرية 

ان توفر أهداف فرعية أمام جهاز المبيعات من شأنه ان يحافظ على ارتفاع حماسة العمل باستمرار، كما تتيح التمتع بالأحساس بلذة الإنجاز بشكل متكرر عند بلوغ الأهداف الشهرية الموضوعة. أما إذا حصل إخفاق في تحقيق الأهداف الشهرية (وغيرها من الأهداف الفرعية الأخرى) فان ذلك يوفر الفرصة لتحديد أسباب وعوامل الإنحراف بالتنفيذ، ومعالجة تلك الإنحرافات .

ولعل ان اهم فائدة تتوخاها المنشأة من تحديد الأهداف الشهرية هي التي تكمن في مراعاة التغير في الطلب على السلعة لأسباب موسمية. فالطلب على السلع يتغير من موسم لآخر كما هو واضح للجميع، وبعض منها من شهر لآخر. ومن السلع من يتأثر الطلب عليها ليس بتغير الفصول المناخية بل بالمناسبات والأعياد الدينية والوطنية أو موسم افتتاح امدارس.. الخ. ولا شك ان الادارة الواعية تحرص على إقتناص الفرص البيعية وعدم ضياعها في موسم ارتفاع الطلب كما تتجنب تكدس الخزين في مواسم انخفاض الطلب. وإذا كانت هناك ضرورة لأن تراعى الذبذبة الموسمية في خطة المبيعات، فيجب مرعاتها أيضاً في خطة الإنتاج، وخطة المشتريات والخطط الأخرى .

ـ تحديد أهداف قطاعية   

تبرز أهمية وضع أهداف قطاعية في الحالات التي يكون فيها السوق واسعاً جغرافياً، كما هو الحال مع معظم الشركات الصناعية والتجارية التي تتعامل مع كامل السوق الوطني. فحقيقة الحال هو، ان الزبائن والمستهلكين يتباينون في الأذواق من حيث الطعام والملابس والألوان المفضلة لديهم، حيث قد نجد ان غالبية المستهلكين في الجنوب يفضلون الواناً محددة للملابس، في حين نجد ان أهل المناطق الشمالية قد يفضلون ألوانا أخرى. وتسري حالة التباين بالرغبات إلى سلع أخرى كالمواد الإنشائية أو غيرها حسب تباين الظروف البيئية والعوامل الأخرى.

وكما تتباين قطاعات السوق بالأذواق والرغبات فأنها تتباين أيضاً بعدد السكان مما يترتب عليه تبايناً في حجم المبيعات التي يمكن تحقيقها للقطاع.

هذا لا يصح أبداً ان تتوقع ادارة المبيعات تحقيق مبيعات متساوية في جميع قطاعات السوق. ولهذا يجب ان يُصار إلى وضع أهداف بيع لكل قطاع سوقي تتناسب مع طبيعة ذلك القطاع سكانياً وإقتصادياً ورغبة.

ـ تحديد أهداف مبيعات إلى الزبائن

قد يتسم سوق المبيعات في حالة بعض المنشآت بكونه يتكون من مجموعة صغيرة نسبياً من الزبائن مما يتطلب ان تتضمن خطة المبيعات أهدافاً بيعية لكل زبون لأن كل واحد من هؤلاء الزبائن يشكل وزناً كبيراً من مجموع مبيعات المنشأة كما هو الحال مع بعض السلع الانتاجية. أما في المنشأت التي تكون مبيعاتها إلى زبائن اعتيادين كا هو الحال مع السلع الاستهلاكية مثلاً فيتعذر اعتماد هذا الأسلوب في تحديد الأهداف لأن عدد الزبائن قد يكون بالآلاف أو أكثر. الا أنه رغم ذلك قد تُوضع أهداف بيع إلى بعض الزبائن المميزين لأهميتهم، مثل وضع أهداف بيع إلى اتحاد الجمعيات التعاونية أو المستشفيات إن كانوا يشكلون حجماً  ملموساً في مبيعات المنشأة.

ـ تحديد أهداف لكل فرع مبيعات

تعمتمد بعض المنشآت أسلوب إمتلاك فروع بيع خاصة بالمنشأة تبيع من خلالها سلعها. ومن المنشآت من يمتلك إضافة إلى الفروع منافذ توزيعية أخرى. وكي يكون نشاط كل فرع من هذه الفروع هادفاً، يجب تحديد أهداف بيع خاصة به يمكن ان تقيس أدائه الفعلي لاحقاً. 

ـ تحديد أهداف لمندوب المبيعات

يمثل مندوب المبيعات خط التماس الأول مع السوق، فهو الذي يلتقي الزبون وجهاً لوجه، ومن خلاله وجهده تتحقق صفقة المبيعات. وهنا ينبغي التذكر بان أثر مندوب المبيعات لا يقتصر على تحقيق صفقة المبيعات (وهذا يعني أثراً إيجابياً على حجم المبيعات) بل يمكن ان يحقق أيضاً إنطباعا جيدا (وهذا يعني أثرا ايجابيا على صورة المنشأة ) على الزبون.

ان تحديد هدف بيع لكل مندوب مبيعات يمكن ان يحقق مجموعة فوائد للمنشأة هي :

- توجيه طاقات مندوب البيع نحو هدف واضح ومحدد.

- إعتماد الهدف البيعي للمندوب أساساً لتحديد أتعاب أو أجور مندوب البيع .

ـ تحفيز المندوب معنوياً ومادياً .

إتخاذ الهدف البيعي كمقياس لتقييم أداء مندوب المبيعات . 

ولأجل ان تكون أهداف المبيعات الموضوعة لمندوب المبيعات فاعلة، يجب أن تكون تلك الأهداف مراعية للمواصفات التي تقدم ذكرها تحت عنوان (مباديء التخطيط) أعلاه، مثل صفات الوضوح والدقة والاعتدال والواقعية. وهذا في واقع الأمر ينطبق على كافة الأهداف ولا يقتصر على أهداف مندوبي البيع . 

وتقتضي الضرورة العلمية والعملية على التأكيد على أهمية وضع أهداف فرعية للمبيعات وعدم الاكتفاء بهدف المبيعات السنوي، لان من شأن ذلك ان يعطي ضمانات أعلى في تحقيق الخطة وتحقيق المردود المادي والمعنوي للادارة من جهة، وتحقيق الفائدة للزبائن في السوق من جهة أخرى. وهناك أمثلة عملية عديدة في هذا المجال تؤكد على هذا الجانب، ومنها تجربة الشركة العامة لتجارة الحديد والخشب في العراق التي كانت في سبعينيات القرن الماضي المورّد والمسوّق الوحيد لكافة أنواع الحديد والخشب في العراق. وكان الجهاز الاداري يفتقر للخبرة الادارية والممارسة التسويقية في بداية الأمر، الا ان ذلك الجهاز تمكن من الإرتقاء تدريجياً بمستوى عملية تخطيط المبيعات للشركة حيث تمكن من وضع أهداف بيعية لكل السلع ولكل قياس من السلع التي تتعامل الشركة، الا أنه رغم ذلك عانى السوق العراقي كثيراً من فقدان سلع الشركة المذكورة وتفاقم الأمر للحد الذي تدخل فيه رئيس الجمهورية وكلف المركز القومي للاستشارات والتطوير الاداري بتقديم الخدمة الاستشارية للشركة المذكورة في هذا المجال .

وتبين من الدراسة الاستشارية لواقع الشركة من أنه بالرغم من التطوير الذي أجرته ادارة الشركة في حينه على واقع عملية تخطيط المبيعات، ونجاحها في تحديد أهداف شهرية المبيعات كل سلعة وقياس ومنشأ، الا انه فات على الادارة ان تضع أهداف بيع لكل قطاع من قطاعات السوق (اهداف بيع للسلعة لكل محافظة على بيع مستوى السنة والشهر .). ولما كان هناك تباين واضح كماً ونوعاً في احتياجات المحافظات من كل سلعة، حدث اضطراب لدى المنشأة في كيفية توزيع كل سلعة على الأسواق ( المحافظات ) بما يتناسب مع احتياجاتها كماً ومواصفات .

3- وضع السياسات والاساليب

يقصد بالسياسات التحديدات المفروضة على استعمال الموارد، فهي بمثابة ضوابط العمل التي تعين المنشأة على تحديد الكيفية للوصول الى تحقيق الأهداف. وهناك سياسات عامة للعمل في المنشآت، وسياسات خاصة بكل نشاط من انشطتها، مثل سياسة البيع المباشر الى المستهلكين، سياسة تعدد المناشيء عند شراء المولد الاولية المستوردة من خارج القطر، سياسة توفير خدمات ما بعد البيع الى المستهلكين، سياسة تدريب العاملين في المنشأة.....الخ. أن وضع سياسات العمل يُمكّن الادارات التنفيذية على اتخاذ الكثير من القرارات من دون الرجوع الى الادارات العليا مسترشدين في ذلك بالسياسات الموضوعة، وبذلك يتحقق التناسق في القرارات من جهة والسرعة في اتخاذ القرارات من جهة أخرى. وكما في الانشطة الأخرى، تحتاج المنشأة إلى وضع سياسات واضحة لنشاط المبيعات يمكن أن يسترشد بها العاملون في قسم المبيعات، خصوصا جهاز المبيعات.

ويمكن تصنيف السياسات التي تخص نشاط المبيعات بالآتي :

ـ سياسات تتعلق بالسلعة 

وهي مجموعة الضوابط التي يجب ان تكون واضحة للعاملين في قسم المبيعات فيما يتعلق بالسلعة، وتتناول الجوانب الآتية :

- تحديد السلعة أو مجموعة السلع التي تتعامل بها المنشأة (المزيج السلعي)، وهذا ضمناً يعني تحديد النية في إسقاط سلعة من السلع التي تتعامل بها المنشأة، أو إضافة سلعة جديدة.

- موقف المنشأة تجاه نوعية ومواصفات المنتوج .

- موقف المنشأة تجاه خدمات ما بعد البيع .

- كيفية التصرف أزاء رغبات الزبائن الراغبين بارجاع السلع التي اشتروها .  

- موقف المنشأة تجاه تقديم خدمات الصيانة للأجهزة المشتراة سابقاً .

- هل تقدم المنشأة ضماناً أو كفالة للسلعة ؟

ـ سياسات تتعلق بالتوزيع

وهي مجموعة الضوابط التي يستعين بها جهاز المبيعات فيما يتعلق يتوزيع السلعة أو السلع، مثل :

- المواصفات التي يجب توفرها بكل وسيط من أجل اعتماده ضمن شبكة المنافذ التوزيعية .

- هل من ضوابط أو توجيهات تحكم موقع السلعة في متجر الوسيط التجاري .   

ـ المعايير التي تحكم إعطاء خدمات خاصة كالتوصيل المباشر إلى دور ومواقع الزبائن .

ـ سياسات تتعلق بالتسعير

وهي مجموعة الضوابط التي يستعين بها جهاز المبيعات فيما يتعلق بالتسعير، التي منها على سبيل المثال :

- تحديد الحالات التي يتم فيها منح خصومات من السعر الأساسي .

4- الاعداد والتنفيذ

يقصد بالاعداد تهيئة الموارد المقررة (المال، الافراد ، المواد)، أما التنفيذ فيعني تحديد الوسائل الادارية التي تعين المدير على الاستعمال الفعلي للموارد. وهذه الوسائل هي عادة القيادة والتفويض ⁽¹⁾.

ومن الأمور التي يجب إعطائها عناية خاصة، هي مسألة اختيار العاملين في قسم المبيعات خصوصاً جهاز المبيعات ومن ضمنهم مندوبي البيع. ان إختيار مندوبي البيع يجب ان يستند على معايير واضحة تؤمن إختيار الأفراد المناسبين. وعلاوة على الإنتقاء الجيد، يجب تهيئة برامج تدريب لكل العاملين في قسم المبيعات كل حسب وظيفته وحاجته التدريبية. وسنتناول ذلك في فصلين قادمين من هذا الكتاب بعون الله.

وعلى المدير القائد ان يعرف ما يريد ان يحققه من اهداف المنشأة، كما عليه ان يقنع العاملين معه بالاهداف والسياسات الموضوعة كي يتسنى لهم المشاركة الوجدانية بالعمل والتنفيذ بحماس . وكي توظف الموارد المقررة ( المال ،الافراد ،المواد ) بشكل فاعل للخطة، ينبغي إعداد البرامج المناسبة التي يؤدي تنفيذها إلى تحقيق الأهداف الفرعية، والأهداف المرحلية، ثم إلى تحقيق الأهداف السنوية للخطة. أن برامج العمل هذه قد تكون برامج عمل مرحلية متعاقبة أو متزامنة وحسب الحاجة. وبما أن نشاط المبيعات هو : نشاط لا يعمل بمعزل عن بقية إنشطة المنشأة، خصوصاً الإنشطة التسويقية منها، فينبغي التنسيق والتكامل بين تلك الإنشطة ضمن برامج التنفيذ وشأنها في ذلك شأن الخطة .

ومن البديهي ان لا يستطيع أي فرد من أداء كافة اعمال المنشأة لوحده، لذلك لابد للمدير من اناطة بعض المسؤوليات لمساعديه لتنفيذها، ويخولهم الصلاحية (الحق في التصرف أو استعمال الموارد) في أداء الأعمال المنطة بهم. وعند ممارسة المدير للتفويض يحرص بان يجعل المساعدين على بينة كاملة بمسؤولياتهم وصلاحياتهم وسياسات العمل المعتمدة اضافة الى اهداف المنشأة، وبهذا تصح مقولة ان الادارة هي " تحقيق النتائج من خلال الآخرين" .

5 - التقويم  

ينبغي بالمدير ان يسائل نفسه بمراحل زمنية متعاقبة هل حققنا ما نريد ؟ وهذه المراحل الزمنية يمكن ان تكون عند نهاية كل فصل او شهر او اسبوع او يوم وحسب طبيعة وخصائص العمل والخطة. أن الاجابة على السؤال توضح ان كان هناك خللاً بالأداء وموضعه ومكانه وأسبابه. وبذلك يتسنى معالجة الانحرافات الموجودة بالتنفيذ، كما ويستفاد منها ايضاً عند الاعداد للخطة الجديدة. ولأهمية هذا الموضوع، سنتناوله بنوع من التفصيل في فصل قادم من هذا الكتاب.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

(1) عبد الوهاب الراوي، " ماهية الادارة والعملية الادارية" ، اصدار المركز القومي للاستشارات والتطوير الاداري - العراق ، 1977، صفحة 75 .