اعتبارات تحكم عملية التنظيم :

كيف يتم بناء هيكل المنظمة لتحقيق أعلى قدر ممكن من التنسيق والثبات في علاقات الوحدات والأنشطة المتعددة ؟ هناك خمسة وسائل (Mechanisms) ممكن استخدامها لتحقيق ذلك .

أولاً : درجة التخصص المطلوبة : الرغبة في إيجاد درجة عالية من التخصص قد توحي بضرورة بناء هيكلي للمنظمة يعكس هذه الرغبة. التوسع في توسيع الأنشطة على أساس تخصص يسهل على القيادات مهمة الرقابة كما يُسهّل على المتخصصين أنفسهم فهم الإجراءات وطرق العمل بسرعة. لكن المبالغة في التخصص قد يجعل من التنسيق بين الأنشطة المختلفة مهمة صعبة . الشخص الذي يقوم بخمس مهام مختلفة يستطيع التنسيق بينها بسهولة لأن لديه فهماً كاملاً لطبيعة هذه الأنشطة المختلفة. ما تم إنجازه وما سينجز في المستقبل وكيفية ربطها مع بعض. لكن في حالة إسناد كل مهمة لشخص معين لا بد من التنسيق من قبل الجهة المشرفة بين هؤلاء الأشخاص للتأكد من أن كل شخص أنهى ما أسند إليه من أنشطة في الوقت المحدد. إذاً قرار التركيز على مبدأ التخصص أثناء بناء المنظمة لابد أن يأخذ في الاعتبار هذه المحددات ويحاول إيجاد نوع من التوازن التنظيمي الذي يساهم في تحقيق الأهداف بفاعلية.

ثانياً : تجميع الأنشطة : من العناصر الرئيسية للتنظيم جمع الأعمال والأنشطة المتشابهة مع بعض فنجاح عملية التجميع هذه يعتمد على مجموعة من الاعتبارات منها: ⁽⁷⁾ 

1- نوعية المهارات: (Skills) والمعارف (Knowledge) التي يتطلبها العمل تحدد القسم أو الوحدة التي يُصنف ضمنها هذا النشاط .

2- طبيعة الإجراءات والأنشطة : يتم تجميع الوظائف بناء على العمليات والأنشطة التي تتطلبها هذه الوظائف. فهناك قسم المتابعة، قسم البحوث والاستشارات، قسم الشؤون المالية، القسم الهندسي. الخ .
3- الوقت: (Time) الوقت قد يكون أهم المتغيرات الرئيسية التي تحدد الشكل التنظيمي للجهاز الإداري، خاصة في المنظمات التي تقدم خدمات على مدار الساعة وبدون توقف كالخدمات الصحية (خاصة الطوارئ)، الهاتف، الخطوط الجوية وغيرها، تجميع الوظائف في مثل هذه المنظمات لابد أن يراعي عامل الوقت والتخصصات المطلوبة أيضاً في كل فترة زمنية.

4- المستفيدين من الخدمة : تجميع الأنشطة قد يتم حسب نوعية المستفيدين من خدمات هذه المنظمة، وزارة الإعلام قد توزع أنشطتها على وحدة برامج الأطفال، وحدة البرامج الموجهة للشباب، وحدة البرامج العامة..الخ. 5 ـ الموقع: (Location) : أنشطة المنظمة قد يتم تجميعها بناء على الموقع المراد إيصال الخدمات إليه. هناك على سبيل المثال فرع وزارة الزراعة والمياه بالمنطقة الجنوبية، والشرقية، والغربية وفي كل مناطق المملكة المختلفة الأخرى، كل من هذه الفروع يقدم الخدمات المتوقعة من هذه الجهات .

ثالثاً : توزيع السلطة : نمط توزيع السلطة المرغوب فيه واتجاهات متخذي القرار نحو العمل بالأسلوب اللامركزي أو مركز الصلاحيات تحدد البناء الهيكلي للتنظيم .

رابعاً : مدى الحاجة إلى الإشراف المباشر: تقليص عدد المرؤوسين يتيح فرصة السيطرة المباشرة من قبل الرئيس على كل الأنشطة، بينما توسيع نطاق الإشراف يجعل مهمة المتابعة من قبل الرئيس صعبة. لذا نجد أن طبيعة نشاط المنظمة بوجه عام والوحدات والأقسام على وجه الخصوص تحدد مدى الحاجة إلى تضييق نطاق الإشراف من عدمه وبالتالي تضع الإطار العام لبناء الهيكل التنظيمي .

خامساً : إمكانية التنسيق بين الأنشطة : مدى نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها يعتمد على قدرتها على ربط المهام والأنشطة مع بعض. عملية التنسيق هذه تأخذ أشكالاً تنظيمية متعددة منها ما هو : ⁽⁸⁾

1- اعتماد تتابعي (Sequential Interdependence) في هذه الحالة مخرجات نشاط معين تعتبر مدخلات لنشاط آخر. ما تحتاجه المنظمة في هذه الحالة هو وضع معيار ثابت لأنشطتها مبني على خطط وجداول زمنية محددة .

2- اعتماد متبادل (Reciprocal Interdependence) : العلاقة بين الوحدات التنظيمية في هذه الحالة تبادلية. مخرجات كل وحدة تعتبر مدخلات الوحدات أخرى وبالعكس، مثال على ذلك وحدة الاتصالات الإدارية بالجامعات والكليات والمراكز والعمادات المختلفة. أنشطة هذه الجهات تعتبر مدخلات لوحدة الاتصالات كل ما يأتي إلى هذه الجهات أيضاً في شكل مدخلات تعتبر مخرجات لوحدة الاتصالات الإدارية ، التنسيق الفعال بين هذه الوحدات يحتاج إلى الأنظمة والقوانين واللوائح التي تبين مستوى وطبيعة هذا التفاعل .

3 ـ فريق العمل (Team Work): بعض الأنشطة التنظيمية تحتاج إلى فريق عمل لإنجازها، تلجأ المنظمة إلى هذا الأسلوب التنظيمي عندما يصبح من المتعذر توزيع الأنشطة إلى مهام محددة وإسناد كل مهمة إلى شخص معين. من الأمثلة على ذلك فرق أبحاث الفضاء، فرق العمل للأبحاث الطبية، كما أن تطوير منتجات جديدة غالباً ما يحتاج إلى فريق عمل . نجاح هذا الأسلوب التنظيمي يعتمد على إمكانية الاتصال المباشر بين الاعضاء ، جدولة اللقاءات ، الاجتماعات غير الرسمية وأخيراً القيادة الفعالة للفريق . 

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 

7- Aldag and Stearns. P. 265.

8- Ibid, p. 267.