معايير تحسين الإنتاجية

فيما يلى نعرض الضوابط التي يمكن أن يأخذها المدير في حسبانه عن قيامه بتحسين الإنتاجية وهذه المعايير أو الضوابط ليست طرقاً لتحسين الإنتاجية، وإنما هي عبارة عن عناصر يجب أن يأخذها في اعتباره عند اقتراح طرق تحسين الإنتاجية وعند تطبيق هذه الطرق، وذلك لكى تساعده فى جعل طرق التحسين مجدية               (ماهر2007  .(Freid , 2009; Mali, 1987; 

(1) فرق بين التكاليف والمصروفات

عليك أن تعلم أن هناك فارقاً بين التكاليف والمصروفات. فلكل منهما تأثيره المالي المختلف، ولكل منهما طرقه المختلفة في تخفيض التكاليف Cost : وهي نفقات نقدية متعلقة ببعض بنود الميزانية. فنفقات مثل تكاليف العمالة المباشرة، والمواد المباشرة تذهب مباشرة إلى أحد بنود الميزانية وهو المخزون (كأصل متداول). ونصيب وحدة الإنتاج من التكاليف المباشرة للأجور والمواد يمكن حسابها بسهولة، وهذه القيمة لا تتغير تقريباً بتغير حجم الإنتاج، على الأخص في الزمن القصير. 

ومحاولة تحسين الإنتاجية من خلال التكاليف تعني ضرورة التعامل مع العمالة المباشرة والمواد المباشرة ، وهو ما يعني ضرورة تغيير الفن الإنتاجي للمشروع، وهي أمور تحتاج إلى بحوث وتجارب وتطوير للمواد، والآلات، ونوعية العمالة. ويؤدي الأمر في النهاية إلى ضرورة استحواذ آلات جديدة، أو خطوط إنتاج جديدة، أو خامات بديلة، أو توليفة خامات جديدة، أو إنشاء وغلق مصانع وخطوط إنتاج، أو تعديلات في طريقة التصنيع الهندسية، ويجب أن يكون معلوماً أن هذا الأمر يحتاج وقتاً ليس بالقصير.

ويمكن القول إذن أن خطط خفض التكاليف هي خطط طويلة الأجل أو متوسطة الأجل. وهي تؤدي إلى تحسين الربحية Profitability ، وزيادة التدفق النقدي Cash Flow في الزمن الطويل والمتوسط. وربما تذكر من الفصل الماضي أن ما يميز الربحية أنها تعتمد على تحسين جودة الأرباح، من خلال تحسين الاستثمارات في الأصول الثابتة وفى الفن الإنتاجي.

المصروفات Expenses : وهى نفقات نقدية متعلقة ببعض بنود قائمة الدخل. ومن أمثلتها تكلفة البضاعة المباعة ؛ مثل تكلفة العمالة والمواد بصفة عامة، والتكاليف التسويقية والبيعية، والمصروفات الإدارية. ونصيب الوحدة من المصروفات أمر صعب حسابه، كما أنها ليست ثابتة على مدار الزمن. فعلى سبيل المثال قد يتم البدء في حملات إعلانية أو ترويجية دون أن يكون لذلك أي علاقة بحجم محدد للإنتاج، كما يمكن زيادة أو تخفيض حجم العمالة على الأخص العمالة المؤقتة أو الغير مباشرة بصورة لا علاقة لها بحجم الإنتاج.

ومحاولة تحسين الإنتاجية تعني التعامل مع هذه البنود، وهى تعني ضغط نفقات البيع والتسويق، وضغط المصروفات الإدارية، وبعض نفقات العمالة والمواد، وهي أمور يمكن أن تتم بسرعة (وربما بجرة قلم)، حيث يتم وقف حملة تسويقية، أو الاستغناء عن خدمات إدارية معينة، أو تغيير الموردين. وهي كما ترى تتم في الزمن القصير وتحتاج إلى حصافة المدير في كيفية ضغط النفقات، وذلك من خلال فحص قائمة الدخل بشكل تفصيلي للتعرف على تلك البنود التي يمكن أن يحدث منها توفير.

ويمكن القول إذن أن خطط ضغط المصروفات هي خطط قصيرة الأجل وهى تؤدي إلى تحسين الربح Profit ، وزيادة التدفق النقدي في الزمن القصير.

(2) كن بسيطاً وواضحاً في وضع إجراءات الإصلاح

اعلم جيداً أن ما تقوم أنت بصنعه سينفذه غيرك لذلك عليك أن تضع تلك الإجراءات فى شكل واضح وبسيط بحيث يستطيع أي فرد أن يفهمها . فكلما زادت درجة الفهم لدى القائم بالتنفيذ زادت كفاءته في التنفيذ. كذلك عليك أن تقوم بتقسيم الإجراءات إلى عدة خطوات يمكن تقسيمها بين عدة أفراد، وذلك لأن في بعض الأحيان يكون من الصعب قيام فرد واحد بكل المهمة.

(3) تحمل مسئوليتك كمدير

 فاحرص دائماً أيها المدير أن تبحث وتتبع كل فرد يعمل معك وكل عمل يقوم به واسأل كل فرد عن عمله وعما أنفقه وعما حققه من إنجازات لعمله. فإن اكتشفت أي انحراف، فتحرك سريعاً بأقصر الطرق الممكنة، وقم بتنفيذ إجراءات الإصلاح، وقم بتتبع مدى نجاح تلك الإجراءات.

(4) كن دائماً على اتصال بالآخرين

الاتصال بالآخرين وكسب ثقتهم وصداقتهم سيجعلك فرداً منهم، وسيجعلك دائماً فى الصورة. وسيوفر هذا بعضاً من الوقت والجهد اللازمين للحصول على المعلومات، وبذلك ستسيطر على أي انحرافات أو تدهور في الإنتاجية. وعليك أن تحصل على تعاون العاملين وتقنعهم أنهم جميعاً في مركب واحدة وأن نجاتها يعني نجاة الجميع وأن غرقها يعنى غرق الجميع. حاول أن تحصل على مشاركتهم في وضع اقتراحات حول إجراءات الإصلاح التي يمكن اتباعها، فهم الذين يتعاملون مع المشكلة وبالتالي هم الأقدر على وضع حلول لها. كذلك إشعارهم بالمشاركة والأهمية تجعلهم يبذلون أقصى جهد ممكن لإنجاح عملية الإصلاح.

(5) اجعل مرؤوسيك يثقون بك

بالثقة يمكن أن تحصل على تعاون ومساعدة الجميع لك أثناء عملية الإصلاح وقيامك بتفويض بعض سلطاتك لهم، وإشراكهم في اتخاذ القرارات، وقيامهم باقتراح بعض طرق الإصلاح يمكن أن يجعل مرؤوسيك يثقون بك، مما يدعم محاولات الإصلاح وتحسين الإنتاجية.

خلاصة الفصل السابع

إعادة هيكلة العمليات الإنتاجية

(1) تعتبر إدارة الجودة الشاملة، والتحسين المستمر، وتطوير التكنولوجيا والمقارنة بأقرب منافس، وإعادة الهندسة الإدارية والإدارة بمؤشرات الإنتاجية من طرق إعادة هيكلة العمليات الإنتاجية. وهذه الطرق قد تمثل المدخل الرئيس لإعادة هيكلة المنظمات أو قد تعتبر مدخلاً مسانداً للطرق الأخرى لإعادة هيكلة المنظمات.

(2) تعتبر إدارة الجودة الشاملة إحدى طرق إعادة الهيكلة، والجودة الشاملة تعنى النظام الإداري الذى يضمن الالتزام بالتحسين المستمر لما يتم داخل المنظمة. ويحتاج هذا النظام إلى كل من التزام الإدارة العليا لتكون الجودة الشاملة نظاماً لحياة المنظمة، وتدريب العاملين على هذا النظام، والقيام بمشروعات وبرامج تحسين الجودة، وقياس التقدم في الجودة، وتحفيز العاملين على إنجازات الجودة التي حققوها.

(3) يركز التحسين المستمر، كطريقة لإعادة الهيكلة، على تحسين العمليات بشكل دائم في كافة المجالات وباستخدام مجموعة متكاملة من الأفكار الإدارية .

(4) إحدى طرق إعادة الهيكلة التشغيلية هو تطوير التكنولوجيا في المنظمة، ويعني هذا استخدام فنون جديدة للإنتاج وآلات جديدة، بالإضافة إلى تحديث تكنولوجيا المعلومات مثل الكمبيوتر والإنترنت.

(5) يمكن استخدام طريقة المقارنة بأفضل منافس في أغلب أساليب إعادة الهيكلة والتطوير التنظيمي، على الأخص عند تحديد المشاكل، أو عند مقارنة الوضع الراهن بالوضع الموجود لدى أفضل المتنافسين من أجل تصحيح الفارق بينهما.

(6) إعادة الهندسة الإدارية إحدى الطرق الشائعة لإعادة الهيكلة وتعني إعادة تصميم العمليات والإجراءات المهمة وبشكل جذري.

(7) تشير الإدارة بمؤشرات الإنتاجية إلى استخدام مقاييس تعتمد على نسب النواتج إلى الموارد .وتشير النسب إلى مواطن الضعف والقوة فى أداء المنظمة وذلك لكى يتم تحسين هذا الأداء.