رابعاً : تخفيض التكاليف المتعلقة بخطوط الإنتاج

وسنعرض في الطرق من 15 إلى 18 لتلك المصاريف المتعلقة بتشغيل خطوط الإنتاج والتسهيلات المتعلقة بتشغيل تلك الخطوط.

15- تخفيض الأعباء المتغيرة لخطوط الإنتاج

وتشير تلك التكاليف إلى الأعباء التي يتحملها المشروع لصيانة وتقديم المنافع المختلفة للوحدات الإنتاجية أثناء قيامها بالإنتاج، لذلك فهي تتغير بتغير مستوى الإنتاج، ويجب أن يكون هناك رقابة محكمة على استخدام الأدوات والمواد التي تستخدم ذلك، حتى يتم تخفيض تلك التكاليف.

16- تخفيض التكاليف الثابتة لخطوط الإنتاج

وتتمثل في الضرائب والتأمينات وغير ذلك من المصاريف الثابتة التي تدفع عن كل خط أو مصنع أو وحدة إنتاج ويمكن تخفيض الضرائب مثلاً من خلال التفاوض مع السلطات المحلية لمحاولة تخفيض المعدلات. كذلك فإن محاولة تقليل المخاطر التي يمكن أن تتعرض لها الوحدة يمكن من خلاله تقليل مصاريف التأمين.

17- تخفيض التكاليف الداخلية الخاصة بتشغيل خطوط الإنتاج والخدمة

وهى تشير إلى تلك التكاليف الخاصة بالصيانة، والأمن الصناعي، وترتيب الآلات، وتدفق المواد على خطوط الإنتاج. وهنا يجب مراعاة عدة معايير عند القيام بتخفيض تلك التكاليف وهي :

أ- إذا التزمت المنظمة بتلك المصروفات قانوناً ، فما المدة التي يمكن أن تقوم فيها المنظمة بتأجيل تلك المصروفات ؟

ب- هل المكاسب المتوقعة من تلك المجهودات ملائمة وسريعة بدرجة تفوق المصروفات المتوقعة ؟

18- تخفيض التكاليف التشغيلية الخارجية الخاصة بالوحدات

تحاول المنظمة هنا أن تقوم بإعادة التفاوض بشأن تلك العقود. فعملية تخفيض أو إلغاء بعض تلك التكاليف محكومة بشروط العقد المبرم مع الجهات القائمة بتلك الأعمال المتعلقة بالوحدات مثل محاولة تحسين إنتاجية العمل داخل الوحدة أو صيانتها.

خامساً : التخلص من الأعمال التي تسبب المتاعب

كما يقول المثل "الباب اللي يجيلك منه الريح سده واستريح"، تضطر بعض المنظمات أحياناً أن تقوم ببعض الأعمال التي لا تعود بمنفعة عليها، وتؤدي إلى التدهور في إنتاجيتها. ولتحسين تلك الإنتاجية عليها التخلص من تلك العمليات أو الأعمال. وسنعرض في الطرق من 19 إلى 23 لبعض وسائل التخلص من كل ما هو غير مربح.

19- تخلص من المنتجات غير المربحة

وهذا يعنى الإبقاء على المنتجات المربحة فقط. وهناك بعض المعايير التي يجب مراعاتها عند القيام بذلك التصرف وهي :

أ- ما حجم ونوع المخزون الواجب تخزينه في حالة التخلص من هذا المنتج؟

ب ـ ما درجة سهولة التخلص من هذا المخزون؟ 

جـ- هل تزيد تكلفة إنتاج هذا المنتج وتكلفة تسويقه عن قيمته عند البيع؟

د - هل هناك احتمال وقوع خطر في بعض العملاء المربحين بسبب الفشل في إمدادهم بما يحتاجونه من المنتج؟

ويجب أيضاً مراعاة عدم تطبيق هذا التصرف ما لم تكن مستعداً للتخلص من عملاء هذا المنتج، وهو ما يتم شرحه في البند التالي :

20- تخلص من العملاء الغير مربحين

تواجه الشركة عادة عند تطبيق هذا الإجراء بمقاومة شديدة من قلب إدارة التسويق أو المبيعات ولكن يمكن الحصول على تأييد هذه الإدارة خاصة عند انخفاض ربحية المنظمة من هذا العميل. ولا يجب إهمال إمكانية تحويل العميل الغير مربح إلى عميل مربح. وفرص النجاح في ذلك تزداد كلما زادت نفقات البيع أو التسويق لكل عميل. ويجب هنا أن نذكر نقطة أساسية وهى أن المنظمة تود دائماً أن تحتفظ بالعميل ولكن على أساس تحقيق ربح. ولا يجب أن تلجأ المنظمة إلى التخلص من هذا العميل بإجراء التصرف رقم 24 وهو "رفع السعر " حيث سيتجه العميل إلى منظمة أخرى أقل سعراً.

21- تخلص من قنوات التوزيع غير المربحة

يجب أن تقوم الشركة باختبار القنوات التي يتم من خلالها توصيل السلع والخدمات للعملاء كما يجب مراعاة عدة معايير عند اتخاذ قرار بالإسقاط وهي :

- هل هناك قيود قانونية تقيد إلغاء القنوات الغير مربحة إلى قنوات مربحة؟

- ما رد فعل العملاء الذين اعتادوا الحصول على سلعتهم وخدمتهم من تلك القناة التي سيتم إلغاؤها.

والاعتبار الرئيس الذى يجب مراعاته قبل إسقاط هذه القنوات هو أن يتم التأكد من أن العملاء سيتم على الأقل خدمتهم بصورة مماثلة أو فضلى مما كان عليه الوضع في القنوات السابقة.

22- إسقاط المناطق البيعية غير المربحة

تعتبر المناطق غير مربحة لسببين :

أ- ارتفاع مصروفات البيع والتسويق في تلك المناطق.

ب- التغير في المزيج السلعي بالمنطقة قد يهدم عملية البيع للمنظمة.

وقد نجد في بعض الأحيان أن مصروفات البيع الآجل، ومصروفات الضمان أو مصروفات النقل والسفر إلى تلك المناطق مرتفعة بدرجة تؤدي إلى القضاء على ربحية تلك المناطق.

23- تخلص من مندوبي البيع الغير مربحين

ويقصد بهم هؤلاء الأفراد الذين يعملون كوكلاء أو مندوبين يقومون بالبيع المباشر للمستهلك. وتقوم هنا المنظمة بإجراء تقييم لهؤلاء الأفراد لمعرفة هؤلاء الغير مربحين ويتم التخلص منهم. ويؤدي تحول رجل البيع من رجل مربح إلى رجل غير مربح إلى انخفاض الأرباح وزيادة تكلفة البيع والتسويق المستخدمة وانخفاض في مبيعات القسم. وهناك عدة مؤشرات يمكن من خلالها معرفة متى يتحول رجال البيع من مربحين إلى غير مربحين، وهذه المؤشرات هي :

أ- انخفاض حجم مبيعات الوحدة مما يؤدي إلى الفشل فى تغطية نفقات البيع والتسويق، وانخفاض إنتاجية المندوبين . 

ب- حدوث تغير في مزيج المنتجات وينتج عن ذلك هامش ربح مرتفع ولكنه غير كافي .

جـ- زيادة مصروفات البيع والتسويق بصورة تقلل كثيراً من هامش الربح المتحقق. 

د- حدوث مزيج من الاحتمالات الثلاثة السابقة.

سادساً : قم برفع المبيعات

يعتمد نمو المنظمة في الأجل الطويل على زيادة المبيعات. وسنعرض في الطرق من 24 إلى 26 لأهم الوسائل المستخدمة في رفع المبيعات.

24- ارفع السعر

 تلجأ الشركة في بعض الأحيان إلى رفع سعر منتجاتها من أجل زيادة هامش الربح وبالتالي زيادة النقد المتولد من عملية البيع، وذلك بدلاً من لجوء المنظمة إلى خفض السعر حتى تزيد من مبيعاتها: لأن ذلك يعرض منتجاته لخطورة السمعة السيئة. ولكن يجب مراعاة أن يتم رفع السعر بنسبة يمكن من خلالها مقابلة بعض الالتزامات النقدية الضرورية وليس كل الالتزامات المالية. وذلك لأن رفع السعر بدرجة كبيرة يمكن أن يؤدي إلى إحجام العملاء عن الشراء.

ومن الفوائد التي يمكن الحصول عليها أيضاً من سياسة رفع الأسعار هو الحصول على طلبات سريعة وإضافية قبل سريان الأسعار الجديدة العالية، ويؤدي هذا إلى سرعة الإنتاج، وبالتالي سرعة التخلص من المخزون، وإلى توافر السيولة اللازمة للمنشأة. وكما أشرنا سابقاً يمكن استخدام تلك الطريقة عند الحاجة إلى التخلص من العملاء غير المربحين؛ لأن السعر المرتفع سيجعلهم يرفضون الشراء من المنظمة كذلك يمكن استخدامها في حالة إلغاء منافذ التوزيع ومناطق التوزيع.

25- زيادة الخصومات النقدية

وتقوم المنظمة هنا بتخفيض الأسعار لمن يقوم بالشراء بكميات كبيرة، وهذا الأمر يؤدي إلى عدم تراكم المخزون وتحويله إلى سيولة. وهذا يؤدي إلى توافر النقد لدى المنظمة.

26- تسهيل عملية البيع بالأجل

يمكن للمنظمة أن تزيد من مبيعاتها من خلال تسامحها في البيع بالأجل. ولكن الأمر ليس بهذه السهولة . فزيادة نسبة منح الائتمان تؤدى إلى تعرض المنظمة لأخطار عدم التحصيل. وتحديد تلك النسبة المثالية من البيع الآجل تعتمد على ظروف المنظمة وأحوالها المالية. وعليها فى البداية أن تحسب نسبة ما يمكن بيعه بالنقد وما يمكن بيعه بالأجل مع ملاحظة أن من الأفضل بيع المخزون بالأجل عن تركه في المخازن.

سابعا: قم بتخفيض التكاليف

لا تواجه الشركة هنا ضائقة أو أزمة ولكن ما تقوم الشركة به في الطرق من 27 إلى 30 هو إكمال عملية التحسين. فالمنظمة قد تواجه ربح، ولكن ليس بالقدر الكافي والتدفق النقدي متوافر ولكن ليس بالقدر المطلوب. وتلك الطرق الأربعة لها أهمية كبيرة؛ لأن الشركة تستخدم خفض التكاليف لتحسين أرباحها ، ففي جميع الطرق السابقة كنا نقوم بإنقاذ المريض من النزيف الحاد الذي يتعرض له، والآن نحن نحاول جعله بصحة أفضل مما مضى.

27- تخفيض تكلفة العمالة

وتحاول المنظمة هنا تخفيض تكلفة العمالة من خلال تخفيض الوقت الذي يستغرقه العامل المباشر في إنتاج المنتجات، ويمكن تحقيق ذلك بطريقتين :

أ- تغير الطريقة التي يتبعها العامل في الإنتاج لتخفيض وقت الإنتاج.

ب- إعادة تصميم المنتج بحيث يتطلب وقت أقل لإنتاج كل وحدة من وحداته.

ففي الطريقة الأولى يترك المنتج كما هو ولكن ما يتم تغييره هو بيئة العمل. أما الطريقة الثانية فتترك بيئة العمل كما هي، ويتم تغيير المنتج بحيث يكون أسهل في إنتاجه. والتغيير في طريقة صنع المنتج تتطلب قدراً كبيراً من المال ومن الهندسية الصناعية. كما أنه يتطلب تعديل فى بيئة العمل والتسهيلات والميكنة. كما أن إعادة تصميم المنتج يتطلب قدراً كبيراً من البحوث والتطوير والتصميمات الفنية والتجارب ومن المصاريف. وقبل تطبيق أي من تلك الأشكال الجديدة للمنتج يجب إجراء اختبارات تسويقية، وذلك لمدى تقبل السوق لها بقدر يماثل أو يزيد عن درجة تقبله للمنتجات بالشكل القديم. 

28- تخفيض تكاليف المواد

تبلغ تكلفة المواد نسبة كبيرة من التكلفة الكلية للمنتجات. كما أن تخفيضها ليس بالأمر السهل وحيث أن المنتج يتكون من عدة أجزاء، فإنه لا يمكن تخفيض تكلفة المنتج إلا بتخفيض تكلفة تلك الأجزاء المكونة له. وليس من السهل تخفيض تكلفة كل الأجزاء وإنما بعض تلك الأجزاء. فأولاً نقوم بعمل قائمة عن أهم الأجزاء المكونة للمنتج ثم نبدأ في وضع تساؤلات حول مدى إمكانية تخفيض تلك التكاليف المتعلقة بكل جزء من الأجزاء.

فأول سؤال يمكن طرحه هو : هل من الأوفر شراء الأجزاء أم تصنيعها داخلياً ؟ وهل من الممكن تصنيعها داخلياً أم لا ؟ فإن توصلنا إلى أنه إمكانية تصنيعها داخلياً فإننا نتساءل : هل شراء تلك الأجزاء من الخارج يتطلب تكلفة أقل ؟ وهل من الممكن تخفيض تكلفة الشراء أكثر بالحصول على بعض الخصومات؟

29- تخفيض الطاقة العاطلة 

وتقوم هنا المنظمة بدراسة حول مدى استغلال الطاقة المتاحة. فإن أظهرت الدراسة وجود طاقات عاطلة فإن عليها القيام بدراسة أخرى. تلك الدراسة تستهدف التوصل إلى مدى إمكانية التخلص من تلك الطاقة العاطلة التى لا تعود على المنظمة بأي نفع. فتلك الطاقات تحمل المنظمة مصاريف وتكاليف لا يتحقق منها أي عائد. ويمكن التوصل إلى أن هناك أقسام أو وحدات، أو آلات بها طاقات عاطلة. ويمكن أن ترى بعض آلات التجميع، أو اللحام، أو الصب، أو التغليف أو غيرها من الآلات غير مستغلة بالدرجة المناسبة، وقد تكون الوحدات أو الأقسام التي تتبعها هذه الآلات غير مستغلة أيضاً بالكامل، وقد تكون العمالة في هذه الوحدات والأقسام غير مستغلة أيضا بالكامل. فماذا يكون العمل؟

هناك بعض الحلول، من أهمها ما يلى:

- دمج بعض الوحدات والأقسام مع غيرها.

- غلق بعض الوحدات والأقسام مؤقتاً.

- غلق بعض الوحدات والأقسام بصدده دائماً، وبيعها.

- التحكم الجزئي في حجم العمالة، وعدد الآلات الموجودة في بعض الأقسام.

ويؤدي هذا الأمر إلى توفير بعض النفقات، وبجعل ما يتم إنفاقه فعلاُ منصباُ على تلك الطاقات الإنتاجية العاملة فعلاً بصورة مربحة

30 - رفع الطاقة المستخدمة

هنا يتم التركيز على الطاقة المستخدمة فعلا، والتي تنصب على النشاط الرئيس للمنظمة، ويجب رفع وتحسين طريقة استخدام هذه الطاقة. ويجب على المدير أيضاً أن يسأل نفسه هل الطاقة المستخدمة فعلاً تنصب على النشاط الرئيس، أو أن هذه الطاقة تضيع جزئياً في أنشطة بعيدة عن النشاط الإنتاجى الرئيس. فإذا كانت الطاقة المستخدمة بعيدة عن النشاط الإنتاجي الرئيسي، وجب دراستها للتعرف على إمكانية التصرف فيها ، وقد يكون التصرف من خلال تحويلها إلى طاقة موجهة ومركزة على النشاط الرئيس، أو تقليص حجمها، أو دمجها، أو إغلاقها.

وفيما يلى بعض النصائح التي تفيد المديرين فى كيفية رفع الطاقة المستخدمة :

أ- إذا كانت أنشطة التجمع ليست هي النشاط الرئيس للشركة فتخلص منها. ويرجع ذلك إلى أنها في هذه الحالة ستكون مكلفة؛ لأنها تتطلب الالتزام بمواصفات دقيقة، ومهارات فنية عالية قد لا تتوافر في الشركة.

ب- استخدام خامات وتجهيزات بسيطة. فإذا كانت هذه الخامات والتجهيزات ذات مواصفات فنية معقدة ، فإنها تحتاج إلى معالجة خاصة في الإنتاج مما يؤدي إلى زيادة التكاليف. فكلما كانت هذه الخامات والتجهيزات بسيطة ، ونمطية كان أفضل. 

ج- إنتاج أجزاء أو مواد نصف مصنعة قد يكون أفضل من منتج كامل على المدير ألا يحصر نفسه في وهم ضرورة إنتاج منتج كامل يصل إلى المستهلك النهائي. فإذا كان نشاطك الرئيس يركز على الأجزاء والمواد النصف مصنعة ، فعليك أن تركز طاقتك عليها .

د ـ قد يكون البيع إلى عملاء منتجين أفضل من البيع للمستهلك المباشر. ابحث عن بعض العملاء الذين يمكن أن يستخدموها في إنتاج منتجات جديدة لهم فالبيع لهم يتم بصورة أسهل وبأحجام أكبر، وبالتالي بتكلفة أقل، ويجعل التدفق النقدي أقوى وأضمن.

هـ - اجعل عملية الإنتاج أسرع، ويتم ذلك بدراسة تحول المادة الخام في مراحل الإنتاج إلى منتج نهائي، فإذا استطعت أن تجعل مدة الإنتاج أقل، فهذا معناه أن معدل دوران الخامات والإنتاج سريع، وأن البيع سيكون سريعاً، وأن التدفق النقدي سيكون أيضاً سريعاً.

و- البيع نقداً والسداد فوراً. حيث إن الموقف قد يتطلب تخفيض الأسعار، فإن هذا يغرى العميل بالشراء، وبالتالي فعليك كمدير أن تطلب السداد فوراً ونقداً ولو لجزء من المبلغ الإجمالي. وحاول أن يكون أسلوبك فى شروط البيع والتحصيل واحدة لا تتغير.

ز- لا تحتفظ بمواد خام في المخازن . بمعنى أنه لا يجب أن تسرف في الكمية المحتفظ بها من المواد في المخازن، فتكاليف التخزين سترتفع .

ح- أعط نفسك مرونة في تسليم البضاعة. حيث أنك أعطيت سعراً مناسباً للعميل، فعليك أن تعطي نفسك بعض المرونة في أوقات وأماكن التسليم. فتجميع بعض الطلبيات لبعض العملاء الموجودين في مكان واحد يمكن أن تقلل تكلفة التسليم.

ط - لا تهتم في هذه المرحلة بالتغليف. فقد يكفى أبسط أساليب التعبئة والتغليف حتى يمكن توفير بعض التكاليف. وربما في مراحل أخرى غير متأزمة من حياة المشروع يمكن الاهتمام بالتغليف.