القسم الثالث: تنفيذ الإستراتيجية في المصرف مع التوكيد على الجانب المالي

المقدمة :

بعد إتمام تكوين الإستراتيجية، فإن أولويات المدير تنصب على تحويل الإستراتيجية إلى أفعال ونتائج. يتطلب تفعيل الإستراتيجية تحريك المصرف في الإتجاه الذي تم إختياره ، و هو يستلزم ،بدوره، مجموعة مختلفة من المهارات والخبرات والمهمات الإدارية. وإذا كان تكوين الإستراتيجية هو فعالية إبداعية محترفة، ولكن ذات مخاطر، فإن تنفيذها هو فعالية إدارية ذات مخاطر ايضاً. بعبارة أخرى، إذا كان التصميم يتطلب الرؤية المستقبلية، أو الإستشراف وتحليل السوق والحكم الشخصي للمصمم، فإن تنفيذه يعتمد على القدرة للعمل مع الآخرين، والتنظيم، والقيادة، وبناء ثقافة المصرف (Culture - Building) ، وخلق التوافق بين الإستراتيجية وحركة المصرف في الميدان. هذا يعني أن "تنفيذ" الإستراتيجية هو أكثر استنزافاً للوقت والجهد وأقوى تحدياً من تكوين الإستراتيجية.

(أ) إطار تنفيذ الإستراتيجية:

يتضمن تنفيذ الإستراتيجية تحويل الخطة الإستراتيجية إلى أفعال، ومن ثم إلى نتائج كما ورد اعلاه. وسيكون التنفيذ ناجحاً إذا استطاع المصرف تحقيق أهدافه الإستراتيجية وبلوغ مستويات الأداء المستهدف. والذي يجعل التنفيذ شاقاً هو المهمات الإدارية الكثيرة التي يجب أداؤها بكفاية، والمهارات التي تتطلبها كل مهمة منها، والصعوبات التي يجب التغلب عليها ذلك لأن كل موقف تنفيذي له خصوصياته ومستلزماته المتنوعة. مع ذلك، فإن هناك مجموعة من القواعد الأساسية التي يجب مراعاتها، مهما كان الموقف في ميدان التنفيذ.

(1) المهمات الأساسية :

تشتمل المهمات الأساسية للتنفيذ الناجح على حشد جميع طاقات المصرف وراء الإستراتيجية، والتأكد من أن كل فعالية ومهمة إدارية تنفذ بشكل يرتقي بالأداء إلى طموحات الإستراتيجية. تتمثل التحديات، تحفيز وإثارة الموارد البشرية، والإلتزام الأكيد لدى جميع المستويات التنظيمية في المصرف باتجاه تنفيذ الإستراتيجية، وبلوغ مستويات الأداء المستهدفة إلى جانب ذلك، فإن إدارة المصرف ملزمة بخلق سلسلة من مجالات التوافق والتناسب المساندة للتنفيذ، وإعادة صقل الخبرات والمهارات، وإعادة النظر في هيكل المصرف، وفي تخصيصات الموازنة، وإعادة النظر في توزيع الموارد البشرية، بما ينسجم والأدوار الجديدة التي تتطلبها الإستراتيجية. كما أن نظم التحفيز ونظم المعلومات، والعديد من السياسات التشغيلية، لا بد أن تُصاغ بما يفي بمتطلبات تنفيذ الإستراتيجية.

(2) من هم منفذو الإستراتيجية ؟ 

يعتبر المدير العام (أو) الرئيس التنفيذي للمصرف، ومعاونوه، ومدراء الإدارات التنفيذية الأساسية المسؤولون عن التنفيذ، بالدرجة الأولى، على أن تُقدم نتائج التنفيذ دورياً الى مجلس الادارة للمتابعة. غير أن جميع المدراء، أو فريق الإدارة ككل، مسؤول عن نجاح التنفيذ مهما اختلف المستوى التنظيمي للادارة، كل حسب اختصاصه ومسؤولياته او الصلاحيات المخولة له.

بعبارة أخرى، فإنه على الرغم من قيادة المدير العام/ الرئيس التنفيذي لعملية التنفيذ، فإن الإدارة العليا تعتمد على الإدارات التنفيذية، وهذه بدورها تعول على التقسيمات الوسطى، وصولاً إلى أدنى المستويات التنظيمية في المصرف .

(3) قيادة عملية التنفيذ:

من أهم ما يقرر نجاح أو فشل تنفيذ الإستراتيجية مدى قدرة الإدارة على قيادة عملية التنفيذ. فالمنفذون يستطيعون ممارسة القيادة بأنماط مختلفة، ويمكن هنا، على سبيل المثال، عرض نمطين منها احدهما يعتمد على المشاركة في اتخاذ القرارات، والثاني سلطوي :

ــ لعب دور قيادي واضح أو دور ثانوي وراء الكواليس.

ــ اتخاذ القرارات على أساس المناقشة أو بشكل سلطوي.

ــ تخويل المزيد من الصلاحيات أو حصرها.

ــ التركيز على القضايا الأساسية أو التدخل في أدنى التفاصيل.

ــ العمل على أساس الدراسة والتحليل أو التصرف الخاطف.

تعتمد الكيفية التي يدير بها المدراء عملية التنفيذ على العوامل الآتية :

ــ خبراتهم ومعارفهم المتراكمة عن المصرف.

ــ الخدمة الطويلة في المصرف.

ــ شبكة علاقاتهم مع الآخرين في المصرف.

ــ المهارات التحليلية، والتفاعلية، وتلك المتضمنة القدرة على حل المشكلات.

ــ الصلاحيات التي يتمتعون بها.

ــ نظرتهم إلى الدور الذي يلعبونه في عملية الوصول إلى النتائج.

من ناحية أخرى، فإن "مركز " (Position) المصرف يلعب دوراً أساسياً في تنفيذ الإستراتيجية، وبوجه خاص :

ـ خطورة الصعوبات الإستراتيجية التي تواجه المصرف.

ـ طبيعة ومدى التغيير الإستراتيجي المطلوب.

ـ نوع الإستراتيجية قيد التنفيذ.

ـ السلوكيات المتأصلة لدى الموارد البشرية التي تحتاج إلى التغيير.

ـ شكل العلاقات السائدة بين الموارد البشرية في تاريخ المصرف.

ـ الموارد المالية والمادية المتاحة.

ـ مدى الإستعجال في تحقيق النتائج والتحسينات في الأداء المالي في الأجل القصير.