التسويق بالعلاقات RELATIONHSIP MARKETING

يعد مفهوم التسويق بالعلاقات من المفاهيم المعاصرة في التسويق (Gronroos, 1994; 2000) وفي إدارة الأعمال بشكل عام وهو يقوم على مبدأ العلاقات بين البشر في داخل المؤسسة كإدارة وعاملين وخارج المؤسسة كزبائن وموردين(1).  تنبثق هذه النظرة المعاصرة في التسويق من الحاجة الفطرية للبشر التي تسيطر على الغالبية العظمى من السلوك الإنساني وخاصة عندما تتعلق المسألة في ردود أفعال الناس على سلوكيات الآخرين. يقول عالم السلوك المشهور روبرت هوقان(من أطروحته للدكتوراه) أن الخاصية الأساسية التي تسيطر على شخصية الإنسان وسلوكه هي الطبيعة الاجتماعية أو العلاقاتية. وهذا الأمر ليس جديدا فمعروف منذ الأزل بأن الإنسان مدني بطبعه وبفطرته ولكن هوقان (1982) يضيف بأن البشر ليسوا بجزر منعزلة ومستقلة عن الآخرين فالناس لا تتحدد هويتهم إلا من خلال علاقاتهم مع الآخرين.  كما يؤكد Schneider and Bowen (1999)(2).  بأنه إذا أرادت المنظمات فعلا التركيز على رغبات الزبائن ومحاولة تلبية تلك الرغبات، فلا بد من التركيز على بناء العلاقات التي تتطلب مراجعة للنظرة والرؤية التي ترى بها الزبائن فيجب أن ينظر لهم على أنهم بشر أولا ومن ثم مستهلكين ثانيا. إن النظرة التقليدية للزبائن، لا تترك أمام الموظف أو المنظمة سوى التعامل مع الزبائن بطريقة تبادلية Transactional  ومادية مجردة، وبالتالي تصبح سلوكيات البائع أو المنظمة جامدة ومقيدة بقيود الأسلوب التبادلي المجرد (سلعة مقابل الثمن وثمن مقابل السلعة) المحكوم بالعلاقة المادية الاقتصادية الجامدة الخالية من الجانب العلاقاتي الذي هو في حقيقته من فطرة الإنسان وكينونته. وبناء على هذا الأسلوب في التعامل نجد أن البائع سيتعامل مع الزبائن أو العملاء أو المراجعين  (Nielson and Pederson, 2003)بصورة يحكمها فقط البيع والشراء بصورة جامدة، لا تمنح مجالا للموظف باستخدام أي خاصية من خصائص المرونة والتكيف والاستجابة والنظرة الإنسانية أو العاطفية. ولا يمكن للطبيب أو الممرض أن يجرد نفسه من الجوانب العاطفية الإنسانية أو ما يسمى حديثا بالذكاء العاطفي (Emotional Intelligence) في تعامله مع المرضى، وهنا يأتي الدور الهام لتسويق العلاقات الذي ينسجم انسجاما تاما مع مفهوم التمكين المعاصر. بمعنى آخر، قد يكون لدى البائع أو المنظمة أو الموظف المباشر*( الموظف المباشر هو الذي يحتك بشكل مباشر مع الزبائن) رغبة في المرونة وقدرة على الاستجابة، وما يمنعه هو ثقافة المنظمة التي لا تشجع إلا على التعامل التبادلي المصلحي أو الاقتصادي المجرد. فالتمكين بمفهومه المعاصر يساهم في تحسين جودة العلاقات بين الموظفين والزبائن(Grönroos , 1994)  Gummesson, 1995, 1987; Czepiel, 1990))(3).  والعلاقة بين الموظف والزبائن يمكن استيعابها من خلال منهج تسويق العلاقات. وقد عّرف Berry (1983, p.25) تسويق العلاقات أنها العملية التي يتم بواسطتها تكوين وتعزيز علاقات المنظمة مع الزبائن، وصيانة تلك العلاقة والمحافظة عليها. وعلاقة الموظف مع الزبائن هي المفتاح الرئيس لعلاقة الزبائن مع المنظمة (Sheth and Parvatiyar, 1995)(4).  يقودنا ما سبق إلى تأكيد ما توصل إليه (5). Bateson (1985) أن الموظف المباشر هو أفضل من بمقدوره أن يلبي رغبات الزبائن عندما تتوافر له السيطرة والتحكم في زمام الأمور، وعندما تتوافر له الثقة بالنفس والقدرة على التصرف وحل مشاكل الزبائن بنوع من الحرية والاستقلالية. ونتيجة لذلك فإن رضا الزبائن سيتزايد عندما يمتلك الموظف قدرة وكفاءة واستعدادا لحل مشاكلهم وتلبية احتياجاتهم بمرونة ويسر(6). (Bitner et al., 1990; Hartline and Ferrerl, 1996(7).  وعلى أي حال فإن الموظف من الممكن هو من يحافظ على علاقات طيبة مع الزبائن أكثر من الموظف الذي لا حول له ولا قوة في أمور وظيفته، وخاصة عندما تكون عملية التمكين مناسبة في ذلك السياق وعندما يحسن الموظف استخدامها. حتى الآن فإن دوره مزود الخدمة أو السلعة لم يتم بحثه بشكل كافٍ من حيث دور التمكين وحرية التصرف من قبل الموظف في التأثير سلبا أم إيجابا على العلاقة بين المنظمة متمثلة بالموظف والزبائن من جهة أخرى. وهنا يمكن طرح فرضية قابلة للاختبار من ناحية بحثية مفادها أن مستوى التمكين المتاح للعاملين وخاصة في المنظمات الخدمية من الممكن أن يؤثر على نوعية وجودة العلاقة بين الزبائن والمنظمة (Bitner et al., 1994; Schlesinger and Zornitsky, 1990)  (Bitner، et al.، 1994; Schlesinger and Zornitsky، 1990) (8). من ناحية أخرى فإن الموظف المباشر وعلاقاته مع الزبائن هي أيضا ذات أهمية في التأثير على درجة التمكين لدى هؤلاء الموظفين. فعندما تنهج المنظمة نهج تسويق العلاقات فهي تمنح هؤلاء الموظفين نوعا من التمكين للتصرف بحرية ومرونة مع رغبات الزبائن واستجابة لرغباتهم الخاصة التي ربما تختلف في بعض الأحيان من شخص لآخر (Corsun and Enz, 1999(9).  وتزداد أهمية التمكين كلما كانت رغبات الزبائن متفاوتة، لأن هذا التفاوت في رغباتهم وحاجاتهم ومشاكلهم يتطلب موظفا يتمتع بالمرونة الكافية للتجاوب مع هذه الاختلافات. ودون هذا التمكين سيطبق الموظف قاعدة ثابتة مع جميع الزبائن متجاهلا أن لديهم هموما وربما قضايا مختلفة، وهذا يكاد يكون واضحا جدا عند المنظمات التي تقدم مثلا خدمات استشارية أو قانونية أو خدمات طبية. ففي الخدمات القانونية سيواجه رجل القانون، بصفته مقدم خدمة، قضية مختلفة وربما فريدة من نوعها لدى كل مواطن متقدم بشكوى. من ناحية أخرى وجد Corsun and Enz (1999) أن احترام وتقدير الزبائن للبائع أو الموظف المباشر يمنحه تعزيزا وتشجيعا في ممارسة التمكين. هذه العلاقة التبادلية تؤكد أن معاملة الزبائن أيضا للموظف المباشر لها دور في ميله لتقديم خدمات ذات جودة أفضل ورعاية أفضل للزبائن Corsun and Enz (1999) ويجادل Corsun and Enz (1999) بأن المنظمة التي ترعى وتهتم بعلاقات الزبائن(Customer Relationship) وتشجع موظفيها على ممارسة علاقات طيبة معهم فإن هذا التشجيع يعدّ مؤشرا على تمكين الموظفين. إذن يمكننا أن نعدّ احترام الزبائن عاملا مشجعا وليس هو العامل الحاسم في تمكين العاملين الذين يعملون بشكل مباشر على خدمة الزبائن إضافة إلى قدرة الموظف الأصلية على ممارسة التمكين. لذلك يمكننا أن نخلص إلى القول بأنه من الأمر المتوقع أن يمارس الموظف القادر والمؤهل علاقات جيدة وايجابية مع الزبائن ضمن مفهوم تسويق العلاقات والعلاقات مع الزبائن، ويمكن لهؤلاء الموظفين استثمار تلك العلاقات من أجل تلبية احتياجات الزبائن بشكل أفضل. وأنهم الأقدر على الإيفاء بوعودهم والتزاماتهم للزبائن. وقد تبين أيضا من خلال أدبيات التسويق والتمكين ما يأتي:

1-رغبة الزبائن في التعامل مع الموظف الذي يتمتع باستقلالية وقدرة أكبر على التصرف دون الرجوع بشكل متكرر للتعليمات أو لرأي المسؤول.

2-حصول الزبائن على معلومات وخبرات جيدة: فالموظف الممكن لديه من المهارة والمعرفة ما يمّكنه من توفير كامل المعلومات التي يحتاجها الزبائن حول السلعة أو الخدمة. وبمقدور الموظف الممكن حل مشاكل الزبائن بشكل أفضل.

3-المرونة والتكيف والاستجابة في التعامل مع الزبائن دون الحاجة إلى الرجوع للمدير أو للتعليمات أو للمركز.

4-حصول الزبائن على خدمات حسب الطلب لقدرة الموظف المتمكن من مراعاة الاختلافات في رغبات الزبائن وتقديم ما يلبي احتياجاتهم حسب الطلب.

الخلاصة

مما سبق في هذا الفصل يتبين أن نتائج وفوائد التمكين ذات أبعاد متعددة تشمل كل من الموظف الذي يستشعر معنى الوظيفة والمهام التي يقوم بها وتكون عملية التمكين بالنسبة له السبيل لتنمية قدراته وتحقيق ذاته والشعور باحترام الإدارة له وأما من ناحية المنظمة فإن تمكين العاملين فيها يؤدي إلى تنمية المنظمة بشكل أفضل وقدرة أكبر على التطوير والتجديد ومواكبة التغيرات البيئية المتسارعة ومستجدات القرن الجديد. هذا لأن الموظف الممكّن أكثر استعدادا للتكيف مع برامج المنظمة في التغيير والتطوير، وأكثر قابلية للمشاركة في هذه البرامج ،لا بل من الممكن أن يساعد في عملية الإبداع والتجديد من خلال ما يتمتع به من روح المبادرة وتحمل المسؤولية فيكون عنصر دعم وتعزيز لرؤية المنظمة وتحقيقها للتميز والتفوق التنافسي والتنمية المستديمة. ومن ناحية أخرى، فإن التمكين له نتائج ايجابية بالنسبة للزبائن أو المراجعين الذين يتمنون التعامل مع موظف يتمتع بقدرات خلاقة واستقلالية واستجابة وصلاحيات تمكنه من الإجابة على استفساراتهم من دون الرجوع إلى مديره أو إلى النص الحرفي للتعليمات دون تفكير وتمعن. إن برامج التسويق بالعلاقات وتحسين مستوى العلاقة بين المدير والموظف والزبائن والموردين، كلها علاقات قد تكون أكثر ملاءمة وتوافقا مع واقع المنظمات التي تبادر في منح عامليها تمكينا وتحكما وسيطرة على زمام الأمور في المنظمة.

________________________________________________________

(1)- Grönroos, C (1994), From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing, Management Decision, 32 (2), 4-22., Grönroos, C (2000) Creating a Relationship Dialogue: Communication, Interaction and Value, The Marketing Review, 1 (1), 5-14., Gummesson, E (1997), Relationship Marketing as a Paradigm Shift: Some Conclusions for the 30R Approach, Management Decision, 35 (4), 267-272.

(2)-    Schneider, B. and Bowen, D.E (1999), Understanding Customer Delight and Outrage. Sloan Management Review 41 Fall (1999), pp. 35¯45.

(3)- Gummesson, E. (1995), Relationship Marketing, From 4P to 30 R, Liber-Hermods, Stockholm, Sweden., Gummesson, E (1987), The New Marketing- Developing Long-term Interactive Relationships, Long Range Planning, 20, 10-20., Czepiel, (1990), Service Encounters and Service Relationships: Implications for Research, Journal of Business Research, 20, 13-21.

(4).- Sheth, J.N. Parvatiyar, A. (1995), Relationship Marketing in Consumer Markets: Antecedents and Consequences, Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (4), 255-271.

(5)- Bateson, J.G (1985), Perceived Control and the Service encounter: In Czepiel, J.A., Solomon, M.R. and Surprenant, C.F. (Eds), The Service Encounter: Managing Employee/Customer Interaction in Service Businesses, Lexington Books, MA, pp.67-82.

(6)-Bitner, M.J, Booms, B. and Tetreault, M.S (1990), The Service Encounter: Diagnosing Favourable and Unfavourable Incidents, Journal of Marketing, January, 71-84.

(7).- Hartline, M. D. Maxham III, J. G. and McKee, D. O (2000), Corridors of Influence in the Dissemination of Customer-Oriented Strategy to Customer Contact Service Employees, Journal of Marketing, 64 (2), 35-50., Hartline, M.D. and Ferrel, O.C. (1996), The Management of Customer-Contact Employees: An Empirical Investigation, Journal of Marketing, 60 (4), 52-70.

(8)- Schlesinger, L.A. and Zornitsky, J.(1991) Job Satisfaction, Service Capability, and customer Satisfaction: An Examination of Linkages and Management Implementations, Human Resource Planning, 14 (2), 141-149.

(9).- Corsun, D. L. and Enz, C.A (1999), Predicting Psychological Empowerment Among Service Workers: The Effect of Support-Based Relationship, Human Relations, 52 (2), 205- 224.