الحوافز المادية في التطبيق 

تجدر الاشارة أولاً الى ان أساليب ونظم الحوافز المادية يجب ان تتلائم مع طبيعة عمل كل منشأة كي تحقق الأغراض المنشودة منها وهذا يعني من الناحية العملية صعوبة استنساخ أساليب ونظم الحوافز المعتمدة من الآخرين. فالحوافز المادية يجب ان تلبي احتياجات المنشأة من جهة ، وتنسجم مع ، وتلبي إهتمامات البائعين من جهة أخرى كي نضمن حد أدنى من الرضا والقناعة بتلك الحوافز ونشير فيما يلي الى أبرز هذه الأساليب كخطوط عريضة :

ــ الراتب المقطوع : لا شك ان الراتب المحدد يصبح حق مكتسب للبائع بمجرد تعيينه في وظيفته ومباشرته للأعمال المنوطة به، وبهذا تنتفي صفة التحفيز عن الراتب. وقد يرى البعض الى ان الإغداق بمبلغ الراتب المقطوع قد يكون حافزاً للبائع على العمل ، الا ان هذا الإدعاء مناف للحقيقة، لأن الراتب أصبح مضموناً من وجهة نظر البائع. نعم ان الراتب العالي قد ينجح في تمسك البائع بوظيفته الحالية، لكنه لا يحفزه على تحقيق مستويات أعلى في الأداء أو البيع، وهذا التفسير والتحليل هو ما أكدته النظرية الشهيرة عن دوافع العمل التي وضعها فردريك هيرز بيرك ⁽¹⁾ في ستينيات القرن العشرين التي أكدت على أن الراتب هو أحد العوامل الصحية التي تضفي جواً مريحاً على العمل، لكنه لا يخلق حافزاً لدى الفرد على العمل. لكن حتى وان كان لا يعتد بالراتب كحافز على العمل الا انه يشكل القاعدة الأساس لاحتساب معظم الحوافز المادية التي تفكر فيها الادارة، والذي لابد من الاشارة إليه.

ــ الدفع بالعمولة

تميل بعض الادارات الى الربط المباشر بين جهد البائع في تحقيق مبيعات وبين أجره، وبهذا تعتمد إحتساب أجر البائع على ما يحققه من مبيعات فعلية فقط. وبعبارة أخرى، إن المنشأة لا تخصص راتباً ثابتاً مقطوعاً للبائع وانما يستلم عمولة عن كل وحدة مبيعات فعلية يحققها. وبهذا يتم ربط أجر البائع ربطاً مباشراً بجهده وما يحققه من مبيعات للمنشأة، فكلما زاد نشاط البائع المثمر ازداد أجره الفعلي . 

قد يبدو هذا الأسلوب في إحتساب الأجر مثالياً في عيون الادارة ، لكن العقل والمنطق يفرضان على الادارة ان تفكر بالكيفية التي ينظر فيها البائع الى هذا الأمر. ان  الطريقة التي يتم فيها احتساب أجر البائع تبدو وكأن المنشأة تتعامل مع وسيط تجاري وليس مع أحد منتسبيها ، فهو يتقاضى عمولة تشبه عمولة الوسيط التجاري الاعتيادي بشكل ما. كما ان هذا الأسلوب في احتساب الأجر يخلق قلقاً لدى البائعين من خشية عدم القدرة على تحقيق مبيعات مجزية لسبب أو آخر ( عوامل السوق، توقفات طارئة في الانتاج، أسباب مرضية لدى البائع )، خصوصاً لدى البائع الجديد. يعتمد هذا الأسلوب من قبل عدد غير قليل من المنشآت ولابد من الاشارة الى ان اعتماده يُضعف من شعور إنتماء البائع للمنشأة التي يعمل فيها بسبب الإحساس بكونه شخص خارجي، أو على أقل تقدير لا يعمل على تعميقها، وهذا تماماً ما يتعارض مع مصلحة المنشأة التي تسعى دوماً إلى تعميق الإحساس لدى العاملين بإنتمائهم إليها. 

ــ الجمع بين الراتب والعمولة 

ومن الأساليب الأخرى المعتمدة في تحفيز البائع هو أسلوب الجمع بين راتب ثابت والعمولة عن كل وحدة مبيعات فعلية يحققها فوق سقف محدد، أي الجمع بين الطريقتين اللتين تقدم ذكرهما. ويمكن القول ان هذا الأسلوب يبعد القلق من ذهن البائع خشية انخفاض المبيعات لأسباب خارجة عن إرادته للحد الذي يسبب انخفاضاً حادا في عمولته، فدخل البائع لا زال مضموناً بالراتب الثابت.

ان الأخذ بهذ الأسلوب ليس بالأمر الهين فهناك عدد من الاعتبارات التي يجب ان يلتفت إليها بعناية من قبل الادارة، منها :

ـ الموازنة بين مقدار الراتب ومقدار العمولات المتوقعة لكل بائع .

ـ هل يجعل من الراتب أم من مقدار العمولة المكون لأساسي لإيراد البائع ؟

ـ هل تجعل العمولة التي تصرف الى البائع ثابتة عن كل وحدة بيع، أم تصاعدية؟  

ــ نظام حوافز

تقوم هذه الطريقة على تبني المنشأة لنظام للحوافز يتم فيه دفع استحقاقات نقدية إلى البائعين عن تحقيق المبيعات العالية. وهناك عدد من الاعتبارات التي يجب الالتفات إليها عند وضع مثل هذه النظم، منها :

ـ ان يلائم النظام طبيعة عمل الشركة من حيث طبيعة السلع، تقسيم العمل بين البائعين (حسب المناطق، حسب الزبائن. . )، واهتمامات البائعين .

ـ وضوح هدف نظام الحوافز الادارة وللبائعين، وسهولة تطبيقه .

ـ الوضوح الكامل لدى البائعين عن آلية تطبيقه، وكيفية احتساب الحوافز .

ـ تحديد مستوى المبيعات الذي عنده يبدأ باحتساب الحوافز، فمن الواضح ان الهدف من نظام الحوافز هو تحقيق زيادة المبيعات عن طريق تحفيز البائع، وبذلك يمكن مثلاً اعتبار ان كل زيادة في المبيعات الشهرية تتجاوز الأهداف الموضوعة لذلك الشهر هي مبيعات يستحق عنها البائع استلام الحوافز وفق المقدار الذي يقرره نظام الحوافز.

ـ تُحتسب مقدار الحوافز الممنوحة على أسس تصاعدية عادة، كي تخلق مزيداً من التحدي والإغراء أمام البائعين كلما ارتفع مستوى المبيعات. 

ـ يراعى في تصميم النظام كيفية احتساب الحوافز فهل تحتسب لكل بائع بشكل مستقل، أم كفريق واحد وتقسم عليهم بالتساوي. لا شك ان هناك من يقول ان العدالة  تقضي ان يتسلم كل بائع ثمرة عمله، لكن ذلك يتطلب من الادارة توفير نظام معلومات عن نشاط كل بائع بشكل مفصل كي يتاح احتساب الحوافز بشكل تفصيلي حسب الأفراد .

ـ في حالة الأخذ بطريقة الاحتساب الفردي للحوافز، ينبغي تحقيق العدالة في توزيع مناطق البيع أو الزبائن على البائعين من أجل تلافي الأحساس بالغبن الذي قد يتولد لدى البعض.

ــ مباراة للبائعين

ومن أساليب التحفيز التي يمكن استخدامها أسلوب إقامة مباراة في المبيعات للبائعين، ويجري مكافأة البائع الذي يحقق أعلى رقم في مجال البيع. وإذا كان عدد البائعين كبير نسبياً ، يمكن جعل تصميم المباراة لأن يكون هناك أكثر من " فائز أول " في نفس المباراة، كأن يكون هناك فائز لكل أول في المجالات الآتية : 

ـ تحقيق أعلى رقم مبيعات .

ـ كسب أعلى عدد من الزبائن .

ـ تسجيل أقل عدد مرتجعات للسلعة .

ـ تحقيق أعلى نمو في حصة المنشأة في منطقة البيع .

وبهذه الطريقة يمكن مكافأة أكثر من بائع كفائز أول في نفس مباراة المبيعات. ومن فوائد هذا الأسلوب أنه يساعد على تحفيز البائع لتركيز جهوده على المجالات التي تشغل ذهن مدير المبيعات ويريد التركيز عليها (كجعل زيادة حصة مبيعات المنشأة في كل منطقة بيع) مثلاً أحدى فقرات المباراة يساعد على تحقيق نمو في حصة مبيعات المنشأة غير معظم أو كل مناطق البيع وهذا يؤدي الى تحقيق زيادة أجمالية في حصة مبيعات المنشأة من مجموع السوق. وبهذه الطريقة تربط الحوافز المادية بأهداف خطة المبيعات. ويمكن مكافأة كل فائز في المباراة بأي من المكافئات المبينة في الفقرة التالية.

ــ حوافز مادية إضافية

ان المكافئات المادية للبائع يمكن ان تكون بأشكال عديدة. ولأجل ان تكون المكافأة مقنعة للفائز، وتؤدي دورها كمحرك على مزيد من عطاء البائع، ينبغي بالادارة أن تبذل بعض الجهد للتعرف على اهتمامات البائع كي تكون المكافاأ ضمن تطلعاته. ومن البدائل التي يمكن استخدامها كمكافئات مادية للبائعين:

ـ مبلغ نقدي مقطوع .

ـ سفرة سياحية مدفوعة الثمن.

ـ وثيقة تأمين (تأمين صحي، حماية الأسرة، سيارة، حياة ) مدفوعة الثمن .

ـ هدية عينية ( لوحة فنية، كتاب ،تلفزيون .. الخ ) تنسجم مع المبلغ المرصود للهدية من جهة، وتنسجم مع رغبة البائع من جهة أخرى .

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

(1) Herzberg, Frederick (1923-2000), "Work and the Nature of Man" (1966);" The Managerial Choice " (1982); and "Herzberg on Motivation" (1983).