التحسين الجذري للأداء المالي

Financial Turnaround

تتعرض بعض المنظمات إلى سوء استخدام مواردها وإمكانياتها وأصولها، فيؤدى الأمر إلى تدهور في نتائج الأعمال والأرباح والعمليات التشغيلية والبيعية وفقدان الحصة السوقية. ويحتاج الأمر إلى إنعاش جذري Turnaround للممارسات المالية للمنظمة. وبصورة أخرى إذا كانت إحدى المنظمات تتمتع بحيوية نسبية في هيكل الموارد والإمكانات والأصول إلا أن هناك خللاً، فبعض المكونات كبير وبعضها صغير والأهم أن هناك إشارات رئيسة إلى سوء استخدام وإدارة الموارد والإمكانات والأصول، فعلى المنظمة أن تلجأ إلى التحسين الجذري في الأداء المالي (سليم ، 1986).

هذا ويشير سوء استخدام وإدارة الموارد والإمكانيات والأصول إلى ظواهر أهمها : زيادة في المخزون، وسوء فى التحصيل، وخلل فى شروط الائتمان، وممارسات متسببة فى المشتريات، وهيكل عمالة غير سليم، وخلل فى تركيبة بنود ميزانية العمالة، وإنفاق مُغالٍ فيه على المنتجات والخدمات والصيانة وخطوط الإنتاج، وأن المنظمة تنفق دون جدوى على أعمال معينة (مثل العملاء، والمناطق البيعية، ومنافذ البيع، والفروع، وأي استثمارات أخرى)، كما أن المنظمة تنفق على ممارسات بيعية وتسويقية (مثل الترويج والتوزيع غير مجدية).

والتشخيص السابق يشير إلى ضعف واضح فى أساليب الإدارة المالية للمنظمة ويكون الحل هو استخدام التحسين الجذري للأداء المالى (أو) الإنعاش المالي وذلك بغرض  :

1- زيادة الإيرادات.

2- تخفيض التكاليف.

3- زيادة الإيرادات وتخفيض التكاليف معاً.

وهناك طرق، سيتم التطرق إليها في السطور التالية تهتم بالتحسين الجذري للأداء المالي. وعادة ما يتبع هذه الطرق رؤساء القطاعات المالية الجدد أو الرؤساء الجدد للمنظمات وذلك بغرض الإيعاز إلى الأطراف المستفيدة أنهم قادرون على تحسين أداء المنظمة.

سنقوم هنا بعرض لأهم الطرق والإجراءات التي يمكن تطبيقها من أجل تحسين الأداء المالي للمنظمة. ويمكن للمدير أن يستخدم منها الطرق التي تتناسب مع المشاكل التي تواجهه 1985 ,Mali, 1987; Sloma ماهر، 1995).

أولاً : التحسين الفوري للتدفقات النقدية 

تشير الإجراءات من 1 إلى 5 إلى إجراءات يلجأ إليها المدير عندما يتعرض لأزمة مالية يحتاج فيها إلى تدفق نقدى سريع حتى يستطيع سداد ديونه.

1- البيع السريع للمخزون (التخلص من المخزون)

تقوم هنا المنظمة بطرح مخزونها في الأسواق لتحويله إلى نقدية. ويساعد على نجاح هذه السياسية السمعة الجيدة للمنتج والمنظمة في الأسواق. وعملية التخلص من مخزون المواد الخام يمكن أن تتم بطريقة أسرع وذلك من خلال بيعها للمنافسين. وخطورة ذلك الإجراء هو التأثير السلبى والانطباع السيئ الذي يمكن أن   يأخذه المتعاملون مع المنظمة.  مثال ذلك توقع المتعاملين أن ذلك هو تمهيد لخروج المنظمة من الأسواق. لذلك على المنظمة ألا تلجأ إلى تلك الطريقة إلا في الحالات  الضرورية، وألا تعرض منتجاتها بأسعار منخفضة جداً، وأن تلجأ أولاً إلى بيع مخزونها من المواد الخام لأن ذلك لا يؤثر سلبيا على سمعة المنظمة.

2- الإسراع بعملية التحصيل

تقوم هنا المنظمة بمنح خصومات لعملائها وذلك لتشجيعهم على السداد الفوري أو السداد خلال فترة محدودة. ولكن على المنظمة ألا تبالغ فى حجم تلك الخصومات حتى لا تتعرض للخسارة.

3- إعادة التفاوض حول شروط الائتمان وخدمة الديون

ويشير ذلك إلى محاولة إعادة التفاوض مع الدائنين، والمدير الناجح هنا هو الذي يستطيع إقناع الدائنين بأن تلك الظروف التي تتعرض لها المنظمة هي ظروف وقتية وأنها في سبيلها إلى التحسن والإصلاح. ويكون من حسن حظ المنظمة أن يقبل الدائن إعادة جدولة الديون، بحيث لا تستحق فوراً . ولكن تستحق في فترة لاحقة. وسيوفر هذا للمنظمة الوقت الكافي لتوفير تلك السيولة اللازمة للسداد. 

4- إعادة التفاوض حول شروط البائعين

يجب على المنظمة أن تعلم جيداً أن البائع لا يريد للمنظمة الفناء. فالبائع سيفقد بذلك أحد عملائه. لذلك إذا تعرضت المنظمة لأزمة مالية وحاولت القيام بالإصلاح فإن عليها أن تبحث عن أكثر البائعين تعاملاً معها وأكثرهم ثقة فيها. ثم تقوم المنظمة باختيار المدير الذى يكون لديه قدرة على التأثير وإقناع الآخرين للتفاوض مع هؤلاء العملاء. وهنا يقوم المدير بإجراء اتصال فعال مع هؤلاء العملاء لكسب ثقتهم في المنظمة وخطة إصلاحها. فإذا نجحت عملية الاتصال فإن هؤلاء العملاء يساعدون المنظمة بكل الطرق، وسيعملون على إنجاح خطتها الخاصة بالإصلاح، ولن يطالبوا المنظمة بالسداد الفوري.

5- تخفيض المشتريات

يجب على المدير هنا أن يقوم هو نفسه بعملية الشراء. فالمدير هو أكثر فرد مدرك لظروف المنظمة، وما تتعرض له من أخطار، وسيحاول دائماً أن يتصرف بشكل يفيد منظمته. وهنا يقوم المدير بشراء ما هو ضروري فقط، وإلغاء أي اتفاقات حول مشتريات ليست المنظمة في حاجة ماسة إليها. مثال ذلك شراء ما تحتاج إليه المنظمة من مواد لإنتاج طلبية متعاقد عليها مع المنظمة، ويجب رفض أي مشتريات بغرض التخزين أو بغرض الحصول على خصومات الكمية. وتخفيض المشتريات يوفر للمنظمة سيولة يمكن توجيهها لاستخدامات أخرى.

ثانيا: تخفيض المصروفات المتعلقة بالعاملين

سنتعرض في الطرق أو الإجراءات من 6 إلى 11 لتلك النفقات المتعلقة بالعمالة والتي لها آثار فورية على كل من التدفق الخارجي والأرباح.

6- تخفيض الأعباء المتغيرة المرتبطة بالعاملين

ويشير ذلك إلى تخفيض أجور المناولين والمساعدين وغيرهم ممن يقومون بتقديم المنافع والمساعدة للعمالة المباشرة التي تقوم بعملية الإنتاج. وكذلك تخفيض التكلفة المتعلقة بالاحتفاظ بسجلات تلك العمالة الإنتاجية. ويجب هنا أن نركز على تخفيض ما ينفق، وليس بالضروري على تخفيض عدد الأفراد العاملين؛ لأنه في بعض الأحيان لا يمكن الاستغناء عن تلك العمالة. وبالتالي فإنه يتم تخفيض بعض النفقات الغير ضرورية مثل بعض الخدمات والمزايا التي يحصل عليها هؤلاء أو بعض نفقات السفريات التي يقومون بها.

7- تخفيض الأعباء الثابتة المرتبطة بالعاملين

ويشير إلى تخفيض تلك الأعباء التي لا ترتبط بالعمالة المباشرة أى لا ترتبط بحجم وكمية الإنتاج مثل أجور الملاحظين والمشرفين والمديرين ويتم التخفيض من خلال التخلص من أي عمالة فائضة، حتى تصل تلك العمالة إلى أقل عدد ممكن يناسب مستوى التشغيل. 

8- تخفيض تكاليف العمالة الخاصة بالبيع والتسويق

ويتم ذلك عن طريق إعداد قائمة بالأفراد القائمين بعمليات البيع والتسويق ثم يتم تقييمهم، وإعادة توزيع هؤلاء الأفراد بين المناطق والفروع والأعمال المختلفة، بما يناسب كفاءة الفرد وإمكانياته وهذا يؤدي إلى زيادة ربحية الفرد. كذلك يتم التخلص من أي عمالة أظهر التقييم عدم جدواها ونفعها، ويمكن أيضاً تخفيض تلك التكاليف عن طريق تخفيض أي مصاريف بخلاف التعويضات الأساسية قبل المزايا والمنافع والخدمات والاجازات المدفوعة الأجر التي يحصل عليها هؤلاء العاملون.

9- تخفيض تكاليف العمالة فى المجالات التشغيلية والفنية داخل المنظمة

وتشير إلى تخفيض التكاليف التي تحصل عليها العمالة للقيام بهذه الأعمال التشغيلية والفنية ويمكن تخفيض تلك التكاليف باتباع المعايير التالية :

أ- استخدام العمليات التشغيلية والفنية لتدعيم عمل المنظمة في الحالات الضرورية فقط والتي تحتاج المنظمة فيها لجهد مكثف لإتمام الإنتاج الأساسي والطلبيات المتأخرة.

ب- عدم القيام بأي أعمال تشغيلية وفنية في حالة المنتجات الغير مربحة.

ج- عدم القيام بأي أعمال تشغيلية وفنية في حالة المنتجات الجديدة، حتى يتم من ربحيتها، ومن تغطية عوائدها لما أنفق عليها. لذلك فإن تخفيض تلك التكاليف يتطلب إحكام الرقابة والتحسين في كافة الأنشطة التشغيلية والفنية.

10- تخفيض تكاليف العمالة فى المجالات التشغيلية والفنية من خارج المنظمة : وتشير إلى تخفيض تلك التكاليف التي تمنح للعمالة في إحدى الجهات الأخرى للحصول على بعض الخدمات المتخصصة، ويتم تخفيض تلك التكاليف من خلال محاولة التخلص من بعض تلك المصروفات الغير ضرورية، أو محاولة إعادة التفاوض مع الذين تم التعاقد معهم من أجل تعديل تلك العقود بما يحقق تخفيضا في تلك التكاليف.

11- تخفيض بعض تكاليف العمالة في المجالات المالية والإدارية : 

وتشير تلك التكاليف إلى الأجور التي يحصل عليها القائمون بالأعمال الإدارية والقائمون بالأعمال المالية أو الحسابية. وهنا على المنظمة القيام بعملية مقارنة بين ما تدفعه المنظمة في مقابل تلك الأعمال، وبين المنافع التي تقدمها تلك الأعمال، فإن كانت تكلفتها أكبر من منفعتها فيجب الإسراع بتخفيض تلك التكلفة. 

ثالثا: تخفيض التكاليف المتعلقة بالمنتجات أو الخدمات

وسنعرض في الطرق التالية من 12 إلى 14 لتلك التي تؤدى إلى تخفيض التكاليف الخاصة بالمنتجات أو الخدمات : 

12- تخفيض التكاليف البيعية والتسويقية المتعلقة بالمنتج أو الخدمة

مثال على ذلك التخفيض إلغاء بعض البرامج الترويجية التي تقدمها المنظمة لمنتجاتها وخدماتها. ولكن قبل اتخاذ هذا القرار يجب أن تقوم المنظمة بإجراء مقارنة بين منافع القيام بهذا البرنامج وإتمامه وبين منافع إلغائه. وبناءً على هذه المقارنة يتخذ القرار المفيد للشركة. وهذا يتم قبل اتخاذ أى قرار بشأن إلغاء أي مصروف من المصاريف البيعية والتسويقية.

13- تخفيض التكاليف التشغيلية والفنية الداخلية للمنتجات

وتشير إلى تلك التكاليف التي تتحملها المنظمة من أجل تحسين وتعديل منتجاتها. وهناك عدة معايير يجب مراعاتها عند اتخاذ قرار بالتخفيض :

1- هل المنظمة ملتزمة قانوناً أمام عملائها بتحمل تلك التكاليف ؟

2- هل سيؤدي تخفيض هذه النفقة إلى آثار جيدة للمنظمة ؟

3- هل ستفشل المنظمة - نتيجة هذا التخفيض - في تحقيق أهدافها المتعلقة بالجهود التشغيلية والفنية .

14- تخفيض التكاليف التشغيلية والفنية الخارجية للمنتجات

وتشير إلى تلك التكاليف التي تدفعها المنظمة لإحدى الجهات الخارجية للقيام بتعديل وتحسين وتصميم المنتجات. وهنا أيضا يجب مراعاة عدة معايير عند اتخاذ قرار بتخفيضها:

- هل تكاليف إلغاء العقد أكبر من تكاليف تكملته ؟

- هل سيعود على المنظمة نفع من تلك التحسينات التي تقدمها الشركة المتعاقد معها أكبر من التكاليف المدفوعة لهذه المنظمة؟

وتخفيض أي من تلك المصاريف يعتمد على مدى مرونة ذلك العقد فكلما كان العقد مرناً أمكن التراجع عنه دون أعباء إضافية.

مواضيع ذات صلة

التـحسيـن الجـذري للأداء المـالـي 2 Financial Turnaround

إعـادة هيـكلة مـحفظـة الاسـتـثـمار

إعـادة الهيـكلـة المـاليـة (إعـادة هيـكـلة رأس المـال)

مـحـددات التـحلـيـل المـالـي

نـسـب الربحـيـة في الشـركات Profitability Ratio

نـسـب هيكليـة رأس المـال فـي الشركـات Capital Stucture Ratios

نـسـب النـشاط فـي الشـركـات Activity Ratios

نسب السيولة الماليـة في الشركـات Liquidity Rations

وظائف قائمة المصادر والاستخدامات في الشركـات والتسب المالية واهميتـها وانواعـها

التحليـل المـالـي لقائـمة المـصادر والاستـخدامـات للشركـات Source and Use of found Statement

التـحليـل الرأسـي للقـوائـم المـاليـة

أدوات التـحليـل المـالـي (التحليـل الأفقـي للقـوائـم الماليـة)