المستهدفين من نظام الحوافز

+ مسئول القروض: يعتبر أداء مسئول القروض أو مسئول الائتمان أو الوكيل المحلي سهل إلى حد نسبي في تحديده وقياسه، فيتوقع من مسئولو القروض إنتاج أكبر عدد ممكن من القروض والتحكم فيها (فهذا هو جانب الانتشار)، وبناء محفظة كبيرة (وهو ما له علاقة بجانب الاستمرارية)، والحفاظ على جودة المحفظة، يمكن قياس كل معايير الأداء هذه بسهولة، سواء في القروض التي تستخدم المنهجية الفردية أو الجماعية في الإقراض، ويمكن إضافة المزيد من معايير الأداء بسهولة إلى تلك التي ذكرناها بالفعل. على سبيل المثال من الممكن قياس الاحتفاظ بالعميل فعلى كل حال ترغب مؤسسات الإقراض المتناهي الصغر الاحتفاظ بأفضل عملائها بصفتهم مقترضين نشيطين، كذلك أيضًا سيكون من الممكن القياس والتأكيد من خلال نظام الإضافة) على الكم الذي يمكن لمسئول القرض إدارته لجذب عملاء جدد للمؤسسة، ولهذه النقطة مرة أخرى علاقة بهدف الانتشار فإن كان مسئولو القروض يعملون فقط مع العملاء المكررين، لن تتمكن مؤسسة التمويل المتناهي الصغر من النمو إلى قطاعات السوق الجديدة، يمكن قياس المزيد من معايير الأداء ويمكن إدراجها في برنامج الحوافز مثل نوع العميل، ونشاط العميل (على سبيل المثال الريفي مقابل الحضري أو التجارة مقابل الإنتاج) أو أي صفة أخرى تراها الإدارة لها صلة بهذا الأمر أن الهدف الأساسي من أن أداء مسئولي القروض يسهل قياسه هو إنتاج تكنولوجيا للإقراض المتناهي الصغر، فلمسئولي القروض علاقة مباشرة بالعملاء من الأفراد أو المجموعات، ويمكن جمع معظم البيانات المطلوبة لتقييم الأداء كجزء من عملية تقييم القرض.

 موظفي الائتمان الآخرين (موظفي الدعم): تعد مسألة قياس الناتج أو إنتاجية الصرافين والموظفين العاملين في المكاتب الذين يقومون بإدخال المعلومات و المحاسبين، (سيساعد نظام إدارة المعلومات الجيد على إحصاء عدد مرات السداد أو العمليات الأخرى) ربما يمكن أيضًا قياس الجودة على سبيل المثال من خلال إحصاء نسبة العمليات الخطأ (التحويلات التي تحتاج إلى تصحيحات أو أعمال المتابعة الأخرى) ومن المفيد أن نتذكر أن جودة الخدمة لها دور في هذه العناصر مثل العلاقة الودودة مع العملاء و التعاون مع الزملاء والتي من الصعب قياسها.

+ المكاتب الخلفية والإدارة : تتطلب معظم الأنشطة للمكاتب الأمامية مزيد من العمل في المكاتب الخلفية وفي مختلف أقسام الإدارة ويشتمل الأمثلة التقليدية على هذا الأمر على:

- إدخال البيانات

- الإجراءات القانونية وكتابة مسودة الاتفاقيات الخاصة بالقرض (على سبيل المثال بالنسبة للقروض الخاصة بالأعمال التجارية الصغيرة والمتوسطة).

- معالجة المعلومات لأجل إدارة الأمور المتعلقة بالحسابات (على سبيل المثال التسجيل في دفتر الأستاذ العام وإعداد التقارير الإدارية والإحصاءات).

ليس من الصعب بالنسبة لمعظم هذه المهام وضع معايير أداء موضوعية مثل "عدد العمليات التي تمت معالجتها" أو "عدد مسودات العقود".

لاحظ على أية حال أن حجم العمل بالنسبة للعاملين في المكاتب الخلفية عادة ما يكون له علاقة مباشرة بحجم العمل في المكتب الأمامي، فإن قام مسئولو القروض بتحليل الكثير من العملاء، فيجب على العاملين في قسم الشئون القانونية استعراض المزيد من الأوراق ويجب أن يدخل مدخل البيانات المزيد من البيانات إلى نظام حساب القروض، وهكذا أيضًا فأن الزيادة في عدد الإيداعات و الإقساط المسددة تزيد تلقائيًا من حجم المعلومات التي يتم معالجتها من قبل نظام إدارة المعلومات وأقسام الحسابات، كيف يمكن لنظام الحوافز بناء على الأداء أن يكون مفهومًا في ظل هذه الظروف، عادة لا يستطيع الموظفون الذين يعملون في العمليات في المكاتب الخلفية وأقسام الدعم الإداري التحكم في كم العمل ولكن هذا الكم من العمل هو نتيجة لعمل الموظفين في الميدان وفي المكتب الأمامي، إنه يمكننا بالفعل أن نرى هنا أنه هناك حاجة إلى أسلوب آخر، فربما تكون أحد الأفكار أن يشارك العاملين في المكاتب الخلفية في الحوافز المادية التي يكسبها العاملون في المكاتب الأمامية أو استخدام برنامج الحوافز القائم على المجموعة.

+ الإدارة: يجب أيضًا أن نلاحظ أن قياس الأداء قد أصبح معقدًا بدرجة متزايدة بالنسبة للمستويات الأعلى في الهرم المؤسسي، فهناك سببين أساسين وراء هذا التحدي.

- أول عامل معقد هو أن المديرين مسئولين عادة عن إنتاج أكثر من مخرج في ذات الوقت، فهناك مهام عديدة بالنسبة لمديري الفروع والموظفين الكبار الآخرين، وفي بعض الحالات ربما يكون هناك صراعات وتعارض بين هذه المهام (على سبيل المثال "تعظم نصيب السوق" و "تحسين الفائدة").

- ومن بين الأمور الأخرى قرارات المديرين على المستوى الأعلى والإجراءات التي تؤثر على "الخط الأساسي" على المدى الطويل، على سبيل المثال فكر في المدة التي تحتاجها حتى يزيد إنتاج مبنى المكتب الرئيسي الجديد بدرجة كافية لتحسين الأداء المالي لمؤسسة تمويل متناهي الصغر؟

يمكننا أن نلخص هذا الجزء بأن نقول إنه من المفيد قياس أداء الموظف عندما يكون ذلك ممكنًا ولكن هناك مواقف حيث إن قياس الأداء الموضوعي مستحيل وربما يكون أيضًا متناقضًا مع الإنتاج، وتعتمد مسألة قياس أداء الفرد تكنولوجيا الإنتاج وعلى طبيعة المهمة.