4/4 منهج العلاقات التشابكية في تنمية المزايا التنافسية في صناعة السياحة

يتصف عالم الأعمال بصفة عامة، وفي مجال التنمية السياحية بصفة خاصة بالتغير المتلاحق في إمكانيات الاتصالات ذات التأثير المباشر على الفكر الإداري واستراتيجيات المنظمات لتطوير الأداء وتحسين الإنتاجية، بصورة هيأت الفرصة لوجود ما يمكن أن نطلق عليهم جبابرة الكيانات أو المؤسسات ذات القدرات القوية لتنمية حصتها السوقية في المناطق التي تستهدفها، كما أن لدى هذه الكيانات أو المؤسسات القدرة لتحقق الربط فيما بينها من خلال علاقات تشابكية تمكنها من التواصل السريع واستخدام الوقت كسلاح إستراتيجي لإعادة التفكير واختيار العمليات وبناء فرق العمل، بل وإعادة التنظيم عند الحاجة، لخدمة أهداف واضحة محددة لمجموعات عمل صغيرة مستقلة ترتبط فيما بينها بعلاقات عمل مرنة ميسرة.

1/4/4- العلاقات التشابكية بين المنظمات السياحية والتجاوز عن القيود

 تشير الكتابات إلى أنه مع تزايد الاتجاه إلى التحالف أو التكتل بين المنظمات المعاصرة، وخاصة في مجال التنمية السياحية، وضرورة العمل من خلال العلاقات التشابكية نمت إستراتيجية التجاوز عن القيود وعبور الحدود بين المنظمات، ومن أبرز القيود أو الحدود التي أدت العلاقات التشابكية إلى تجاوزها وعبورها حدود العلاقات والمسئوليات والمعلومات.

(1) فقد أدت العلاقات التشابكية إلى عبور حدود العلاقات بين المنظمات والمؤسسات التي تعمل في مجال السياحة، سواء كانت حدود أفقية أو رأسية، مع غيرها من المنظمات وأصبحت العلاقات تتم في كل الاتجاهات، سواء بصورة رسمية أو غير رسمية، دون تقييد بقيد زمني أو إجرائي أو لائحي، مما نتج عنه شبكة معقدة من العلاقات لديها قدرة على الاستجابة الملائمة مع الأحداث والتغيرات في بيئة الأعمال المعاصرة.

(2) وكذلك أدت العلاقات التشابكية إلى عبور حدود المسئوليات فيما بين المنظمات وبعضها البعض، وتعمقت القناعة لدى المنظمات التي تعمل في مجال السياحة بمسئولياتها المشتركة لتعظيم مصالحها.

(3) وكانت حدود المعلومات وما يرتبط بها من سرية، كانت من أحد أهم القيود التي تجاوزت عنها العلاقات التشابكية بين المنظمات العاملة في مجال السياحة، حيث يفترض أن رأس المال الرئيسي المستثمر بين المنظمات المعاصرة في منظومة العلاقات التشابكية هو المعلومات، وأن تنميتها ونموها لا يتم إلى من خلال تداولها واستخدامها. في حين أن الإفراط في تطبيق مفهوم السرية وحجبها عن التداول يساهم في تقادمها وفقدان قيمتها وبناء عليه، كانت خاصية تبادل المعلومات والخبرات من أحد أهم سمات العلاقات التشابكية بين منظمات الأعمال المعاصرة، وخاصة التي تعمل في مجالات التنمية السياحية.

2/4/4 - عصر العلاقات التشابكية و إستراتيجية العمل منفرداً

تشير كتابات عديدة إلى انتهاء عصر استراتيجية العمل منفرداً، استناداً على أن الخصائص البيئية التي كانت سائدة في فترات سابقة والتي كانت تسمح للمنظمات أن تتصرف بمفردها في مجال عملها قد انتهى، وأصبح من المستحيل أن تتخذ المنظمة في الواقع المعاصر هذا التوجه في تخطيط وإدارة أعمالها. وأنه لم يعد أمام هذه المنظمات مفر عن العلاقات التشابكية فيما بينها.

ولقد استقر في هذه الأدبيات التنظيمية والإدارية أن المشكلات والأزمات التي تواجه المنظمات المعاصرة لا تأتي منفردة أو مستقلة عن بعضها البعض، وبنظرة فاحصة يتضح أنها مترابطة ومتداخلة فى معظمها وإن كانت حدثت في أماكن متفرقة وفي منظمات مختلفة. وكل ذلك يبرر جدوى العلاقات التشابكية بين المنظمات المعاصرة ومن ثم التعاون والتنسيق فى وضع الإستراتيجيات وخطط وبرامج العمل وسياسات تخصيص واستخدام الإمكانيات والموارد.

ويعني هذا أن استراتيجية العمل منفرداً أصبحت من الأمور بالغة التعقيد ومرتفعة التكلفة وعالية المخاطرة بالنسبة للمنظمات المعاصرة، والتي عادة ما يرتبط بها ظاهرتين أو احتمالين يتمثل الأول فى ظاهرة ضياع الفرص أمام المنظمة، ويتمثل الثاني في احتمال تعرض المنظمة للخروج من مجال الأعمال كلية دون رغبتها.

وفي مقابل إستراتيجية العمل منفرداً، برزت إستراتيجية بناء العلاقات التشابكية بين منظمات الأعمال في مجالات التنمية السياحية والتي تؤسس على مجموعة جديدة من الفرضيات التنظيمية والإدارية التى تضبط العلاقة بين المنظمات، ومن هذه الفرضيات ما يلي :

(1) توفر العلاقات التشابكية فرصاً أكبر للتنسيق بين المزايا التنافسية للمنظمات التى تعمل فى مجالات التنمية السياحية، وتيسير الترابط بين القرارات وسرعة اتخاذها للتفاعل مع المواقف والاستجابة الفعالة مع الأحداث.

(2) تُوفّر العلاقات التشابكية قدرة أكبر لدى هذه المنظمات لتجاوز العقبات والقيود عبر الحدود الجغرافية والزمنية، بما يحد من التأثير السلبي لهذه العقبات والقيود على وضع الإستراتيجيات وتنفيذها.

(3) توفر العلاقات التشابكية نوعاً جديداً من العلاقة بين هذه المنظمات يتمثل في التعاون التنافسي حيث يتم تحديد نطاق ومجالات للتعاون بما ينمي مصالحها المشتركة، وفى نفس الوقت يتم تحديد نطاق ومجالات للتنافس بما ينمي قدراتها الذاتية ويدفع الأخرى أيضاً لتنمية قدراتها الذاتية ، بما ينعكس إيجاباً على القدرات الذاتية لمجموعة المنظمات معاً.

3/4/4 - المزايا التنافسية الناتجة عن العلاقات التشابكية

تشير الكتابات إلى أن العلاقات التشابكية بين المنظمات المعاصرة تيسر تحقیق مقومات عديد من المزايا التنافسية منها ما يلي :

1/3/4/4- التعضيد المتبادل بين الأهداف والتنسيق بين الأدوار

حيث تتيح العلاقات التشابكية فرص إزالة أسباب احتمالات التعارض أو الصدام بين أهداف المنظمات ويستند ذلك على فرضية أن الاتفاق على المشاركة فى توزيع المنافع يساهم في إمكانية توسيع نطاق هذه المنافع وتنويع مجالاتها وأبعادها بما يكون مبرراً منطقياً ودافعاً قوياً لتوجيه جهد تلك المنظمات إلى توسيع وتنويع هذه المنافع وتنميتها، بدلاً من التركيز على اقتناص الجزء الممكن منها على الوضع القائم.

2/3/4/4 تكوين محور ارتكاز مشترك للخطط والسياسات.

تؤكد الكتابات على أن توسيع نطاق المنافسة وتعميق مستواها عادة ما يقلل من كفاءة وفعالية المنظمات في تنمية نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف لديها. كما أن ذلك يقلل من كفاءتها وفعاليتها فى استثمار ما يتاح أمامها من فرص وفي التعامل مع ما تواجهه من قيود وتهديدات. هذا في حين أنه يمكن لهذه المنظمات من خلال جودة العلاقات التشابكية التى تعمل من خلالها أن تنمي من قدراتها وكفاءتها فى التعامل مع عناصر البيئة الداخلية والخارجية (نقاط قوة وضعف، فرص وقيود وتهديدات)، ويتطلب ذلك صياغة مجموعة من السياسات ووضع مجموعة من الخطط التي تتناول المجالات الرئيسية التالية :

(1) التنسيق لخلق الفرص وتوزيع الأدوار بين المنظمات لاستثمارها، بما يمنع احتمالات التنافس على هذه الفرص ومن ثم تجنب إهدار الوقت والجهد والموارد.

(2) الانتفاع بالرصيد المعرفي والخبرات المتراكمة بين المنظمات للتعامل مع القيود والتهديدات ومن ثم تنمية القدرات لتضييق تأثيرها أو تحييدها، أو ربما تغيير خصائصها واتجاهاتها لصالح هذه المنظمات. 

(3) التعاون المهني بين المنظمات لفتح مجالات الانتفاع بما لديها من نقاط القوة واستحداث الأدوات اللازمة لتوفير متطلبات الحماية للمنظمات مما لديها من نقاط ضعف أو معالجتها أو تقويمها.

(4) توفر قدر أكبر من المرونة للتوسع فى البحث عن الإمكانيات والموارد وفي تخصيصها واستخدامها والاستفادة من التقنيات الحديثة وتوظيف أدوات الاتصال لتنمية القدرة للتواجد في أماكن متعددة وفي أنشطة متنوعة.

3/3/4/4 - العلاقات التشابكية والتشغيل الاقتصادي الأفقي لموارد وإمكانيات المنظمات

يمكن للمنظمات من خلال جودة العلاقات التشابكية، تعظيم الاستفادة من الهياكل التنظيمية والوظيفية فى إدارة الأنشطة وتنفيذها بما يرفع من مستوى الأداء التنظيمي والوظيفي للمنظمات.

4/3/4/4 - العلاقات التشابكية والتعامل النظمى الفعال مع المواقف

تدعم العلاقات التشابكية قدرة المنظمات للاستجابة للأحداث والتعامل مع المواقف بصورة نظامية والتفاعل معها بما يخدم أهدافها. وتشير الكتابات إلى أن العلاقات التشابكية بين المنظمات تمكنها من تبادل المعلومات لرصد الظواهر والتعرف على دلالاتها، وتفسير الأحداث وتحديد اتجاهاتها ومجالات واحتمالات تأثيرها على الأبعاد ذات العلاقة بالمنظمات والعمل معاً من خلال منظومة متكاملة للتفاعل مع المواقف والأحداث وما يرتبط بها من مشكلات وأزمات من منطلق علاقة التضامن والشراكة في مواجهة المخاطر وتحقيق المنافع.
5/3/4/4- العلاقات التشابكية وصياغة رؤية استراتيجية للبقاء والاستقرار والنمو.

يتفق عديد من الكتابات على أن المنظمات يمكنها من خلال جودة العلاقات التشابكية تكوين رؤية إستراتيجية ترتكز على الوسائل والغايات التالية :

(1) بناء وتنمية ذاكرة المنظمات وتكوين رصيد معرفي وخبرة متراكمة تستطيع المنظمات من خلالها استقراء المستقبل، بل وصياغته لخدمة خطط المنظمات وأهدافها .

(2) بناء نمط تفكير منهجي لدى قيادات المنظمات يتصف بالموضوعية والمرونة في التعامل مع أبعاد البيئة الداخلية والخارجية التي تعمل في هذه المنظمات.

(3) تصميم أدوات تنسيقية لاستثمار الوقت عند اتخاذ القرارات الإستراتيجية التي تحقق المصالح المشتركة بين المنظمات.

(4) وضع آليات فنية متكاملة مترابطة تؤهل المنظمات لتخطي الحواجز والعقبات في البيئة الخارجية للمنظمات وتنمية الفرص وتطوير الأسواق.

(5) تأسيس كيان تنظيمي وإداري مشترك قادر على التعامل الفعال مع القيود والمشكلات والأزمات.

6/3/4/4- العلاقات التشابكية والقوة الذاتية والتنافسية التعاونية.

يتوفر للمنظمات التي تربط فيما بينها العلاقات التشابكية مجموعة من المقومات التي تنمي قدرتها الذاتية والتنافسية التعاونية من خلال ما يلي :

(1) تحديد غايات وأغراض مشتركة تضمن تجنب أسباب التعارض بين التوجهات الإستراتيجية للمنظمات، ومن ثم تدنية احتمالات إهدار أو سوء استخدام الإمكانيات والموارد.

(2) تبادل المعرفة والخبرة لتنمية القدرات الذاتية لكل منظمة على حدة وتنمية القدرة الكلية للمنظمات مجتمعة.

(3) التعاون أو التنافس التعاوني، أى التنافس بغرض تعميق التعاون بين المنظمات لمواجهة أي تكتلات بين المنظمات المنافسة.

7/3/4/4 - العلاقات التشابكية والاستجابة السريعة والتفاعل مع المواقف.

يتوفر للمنظمات التي تربط فيها بينها العلاقات التشابكية مجموعة من المقومات التي تمكنها من الاستجابة السريعة والتفاعل مع المواقف من خلال تبادل المعلومات وتوزيع الأدوار بين المنظمات والقيادات بما يرفع مستوى الاستعداد والقدرة للتعامل مع المواقف.

8/3/4/4- العلاقات التشابكية والمرونة والقدرة على التكيف.

تمتلك المنظمات التي تربطها العلاقات التشابكية مجموعة من الأدوات التي توفر لها درجة عالية من المرونة والتكيف ومنها ما يلي :  

(1) وضع توجهات إستراتيجية مشتركة بين المنظمات للتعامل مع الأحداث بما يحقق مصالحها المشتركة تجاه المنظمات المنافسة.

 (2) العمل من خلال وحدات تنظيمية صغيرة تربطها علاقات غير رسمية.

(3) مرونة الاتصالات في كافة الاتجاهات يحكمها سرعة الاستجابة لتوقعات المستهلك في القطاعات السوقية.

(4) صياغة إستراتيجية لكل قطاع سوقي يتم إخضاعها للمراجعة المستمرة لتطويرها استجابة لتوجهات السوق.

(5) التوسع في شبكات العمل الرأسية مع آلية بسيطة غير رسمية للتنسيق والتعاون بين المستويات الرأسية لشبكة الأعمال.

(6) صلاحيات واسعة لوحدات الأعمال الرأسية في شبكة الأعمال لتنمو وتعظم إمكانياتها وتثبت جدارتها من خلال قدرتها على الإبداع والابتكار.

(7) الاهتمام بمراكز الخدمة التي تتمتع بصلاحيات واستقلالية مهنية وإدارية ومالية قوية والمسئولة عن تقديم خدماتها بصورة متميزة إلى الوحدات الفنية في شبكة الأعمال، وأهم ما يميز مراكز الخدمة هذه قدرتها الذاتية للاستجابة السريعة للتغير في اتجاهات السوق.

(8) عمق الاعتقاد بقصر دورة حياة المنتجات مما يتطلب ضرورة وجود وفرة من الأفكار الجديدة لتطوير واستحداث المنتجات.