ثانيا) رقابة الأداء وتقييم الإنحرافات، أو الإبتعادات Monitoring ) 

(Perfomance and Evaluating Deviations or Variances 

أ) صياغة معايير الاداء وتحديد الانحرافات عنها دورياً  :

تستلزم نظم الرقابة الإستراتيجية صياغة معايير الأداء. كما أنه لا بد من رقابة تقدم العمل، وتشخيص الانحرافات او الابتعادات وتقييمها أثناء عملية تنفيذ الإستراتيجية. يوضح الشكل أدناه نموذجاً لكيفية رقابة الأداء وتقييم الإنحرافات، حيث طرحت فيه عوامل النجاح الأساسية مثل هذه المؤشرات تمثل النجاح بعد سنتين من خطة خمسية قصد بها تحقيق تمييز للمصرف على غيره في مجال تقديم المنتجات والخدمات. إذ أن اهتمام الإدارة العليا الدائم هو مقارنة النجاح المتحقق لتاريخه مع النجاح المتوقع في نقطة زمنية محددة. من الأمور المثيرة للإنتباه مستوى الإنحراف الحالي، لأن تقييمه يتيح المجال لاتخاذ الإجراءات التصحيحية المناسبة.

يبدو من الشكل أعلاه، أن المصرف يحقق رقابته على التكاليف بشكل جيد، بل أنه فاق ما هو مخطط في مجال تخفيض التكاليف غير المباشرة. كما أن أدائه في مجال المنتجات يبدو جيداً، ولو أن مواصفاتها هي أقل من المواصفات المعيارية. هذا الى جانب إرتفاع الودائع للموظف الواحد، وتوسع تشكيلة المنتجات. أما نسبة الغيابات فهي بحسب المتوقع غير أن الدوران إرتفع نسبياً.

(ب) تشخيص اسباب الانحرافات والاجراءات التصحيحية :

بعد تحديد الإنحرافات، لا بد من ربطها سوية في صورة واحدة. فقد يكون توسع تشكيلة منتجات وخدمات المصرف استجابة لطرح منتجات وخدمات جديدة، بأكثر من المتوقع من قبل المنافسين في السوق. وقد يكون انخفاض التكاليف الإدارية بسبب تخفيض مستويات خدمة العملاء، وبالتالي زيادة شكاواهم، وهكذا.

في ضوء ذلك، تتحرك الإدارة العليا لمعرفة ماهية الأسباب وراء الإنحرافات، فهل هي داخل المصرف أم خارجية. تتبلور أمامها بدائل عديدة، منها الاستمرار في المسيرة الحالية، أو زيادة النشاط في السوق في مواجهة تحركات المنافسين المتضمنة طرح منتجات وخدمات جديدة. كما أن مثل هذا التقييم يعتبر أساسياً لإدارات المصرف وتقسيماته، خاصة بوجود موازنات وخطط تتناسب مع مستوياتها. كما أنه تبعاً لأهمية وخطورة الانحرافات، تصاغ الإجراءات التصحيحية. من الضروري هنا التأكد من ان التعديلات قصيرة الأجل لا تربك إستراتيجية المصرف في الأجل الطويل. أضف إلى ذلك، أنه لا بد من تحديد "مدى" (Range) معين للابتعاد المسموح به عن المستويات المقبولة لعوامل نجاح الإستراتيجية، وبالتالي لا يحتاج إلى إجراء تعديلات.

هذا في حين ان الإبتعاد عنه، بالانخفاض أو الارتفاع، يحتاج إلى إجراءات تصحيحية. هناك أسلوب تستعمله بعض المصارف يسمى " نقاط التفعيل" أو "التحرك" Triggor Points . تعرف هذه النقاط على أنها مستويات أداء تحدد أثناء عملية وضع الإستراتيجية والخطط المنبثقة عنها، وتوصف على أنها انحراف مهم ؛يعني أما تهديداً كبيرا للمصرف أو فرصة استثنائية مواتية له. بل أن بعض المصارف أخذت بمبدأ وضع خطط موقفية (Contingency Plans) لغرض معالجة المواقف الاستئثائية المذكورة، وهي تتضمن إعادة النظر في الأولويات، وإعادة تخصيص الموارد، لغرض الإقتصاد في الوقت المخصص لردود الفعل الجديدة.

فالإجراءات التصحيحية هي التي تؤكد على دور الإدارة في نجاح الإستراتيجية. قد يكون من الممكن تعديل المسيرة من خلال إعادة النظر بالخطط ذاتها، أو تصحيح أوجه الخلل في الأداء، أو الاثنين معاً. كما أن هذه الإجراءات تؤلف "تغذية عكسية او راجعة" (Feedback) للإدارة للاستفادة منها في صنع الإستراتيجيات وصياغة الخطط النابعة عنها في المستقبل.