رابعا: احتمال زيادة الأرباح، وتوليد شعور العاملين بالولاء للمصرف  

(أ) المشاركة في اتخاذ القرارات في إطار الإدارة بالأهداف والنتائج:

1) في الوقت الذي يتنامى خلاله الاهتمام بالمحاسبة الإدارية، وبمحاسبة المسؤولية، واللامركزية في الإدارة، تطور اتجاه جديد في الإدارة منذ منتصف الخمسينات حتى الآن، تتمثل في الإدارة بالأهداف والنتائج Management by Objectives and Results, MBO,AR. يمكن تعريف هذا النمط من الإدارة بأنه تحديد الأهداف في المصرف بشكل هرمي، متناسق ومتوازن، ووضع معايير قياس الأداء لغرض مقارنة الأداء الفعلي بها، وتقييمه على مستوى الفرد، ومركز المسؤولية، كل ذلك على أساس المشاركة والتفاعل بين المدير والمرؤوسين ضمن الإطار العام لممارسة وظائف المدير (وهي التخطيط التنظيم، القيادة، الرقابة). 

(2) الأهداف (Objectives) هي الغايات أو النهايات التي يسعى المصرف لتحقيقها، والتي توجه إليها فعالياته وأنشطته. وتؤلف الأهداف مؤشرات توجيهية لاتخاذ القرارات والقيام بالتصرفات في المستويات الأدنى، والأساس الذي تبنى عليه معايير الأداء، لكي يقارن بها الأداء الفعلي.

(ب) سمات الاهداف المصرفية

للأهداف في المصرف سمات عديدة، في إطار "الإدارة بالأهداف والنتائج "، أهمها ما يأتي :

(1) الهرمية، حسب هيكل المصرف :

فهي تبدأ بالأهداف العريضة أو الشاملة (تسمى أيضاً بـ "الغايات") للمصرف ككل، وصولاً إلى أهداف المستويات المتعاقبة في هيكلة ثم إلى أهداف الفرد. وتترابط الأهداف العريضة "بالفرعية" و "الثانوية" ضمن ما يسمى بـ "سلسلة الوسائل ـ الغايات" (Means End Chain)، ذلك لأن تحقيق هدف فرع في مستوى أدنى هو وسيلة لتحقيق هدف في المستوى التالي، وهكذا وصولاً إلى الأهداف العريضة للمصرف ككل.

(2) الهرمية حسب الأجل

هناك أهداف طويلة الأجل (الأكثر من خمس سنوات)، ومتوسطة الأجل (أكثر من سنة إلى خمس سنوات) وقصيرة الأجل (لمدة سنة فما دون). تترابط هذه الأهداف من هرمية أساسها الزمن، بحيث أن الأهداف قصيرة الأجل هي فرع من الاهداف  متوسطة الأجل، والأخيرة هي فرع من الاهداف طويلة الأجل. كما تترابط الهرمية بحسب الهيكل بالهرمية، حسب الأجل، من حيث أن الإدارة العليا تؤكد على الأهداف طويلة الأجل، وتهتم الإدارة الوسطى لدرجة أكبر بالأهداف متوسطة الأجل، في حين تترابط نشاطات الإدارة الدنيا بالأهداف قصيرة الأجل. ولكن ذلك لا يعني أن هناك تخصصاً هيكلياً وزمنياً متطابقاً، بل ميلاً أو توكيداً، أو اهتماماً او توجهاً أكبر، على النحو الوارد أعلاه.

(3) تعدد الأهداف:

تتعدد أهداف المصرف، سواء العريضة منها، أو الفرعية والثانوية المتفرعة عنها ،  وبما ينسج مع الهرمية حسب الهيكل والأجل. ولا بد أن يتم تحديد الأهداف بدقة لكي لا تختلط الأهداف الفرعية مع الأهداف العريضة.

(4) تشابك الأهداف :

يقصد بذلك ترابط أهداف الادارات الفرعية للمصرف ببعضها أفقياً ، (إلى جانب الترابط الهيكلي)، ذلك لأن المصرف منظمة، أو "منظومة" (System) حية "متفاعلة" الأجزاء، تتكون من منظومات فرعية (Sub-systems) متفاعلة مع بعضها. فهناك إذن شبكة (Network) من الأهداف داخل المصرف.

(5) إمكانية تحقيق الهدف :

هي عملية حسابية دقيقة تتضمن قياس السعي( أو الطموح) لبلوغ الهدف في المستقبل إنطلاقاً من الإمكانات المتاحة، حاضراً ومستقبلاً ومن بين متطلبات تحقيق الهدف وضوحه، والإيمان به وتقديره بشكل معقول، والثقة بسلامة القرارات الصادرة لتحقيقه.

(6) قياس الهدف :

لكي تكون الأهداف قابلة للتحقيق، فإنه لا بد من البرهنة لاحقاً على تحقيقها من مسألة مرتبطة بالقدرة على قياس الأهداف أو تقييمها، ولو أن ليس كل الأهداف قابلة للتقييم في المصرف، مما يتطلب بذل جهود إضافية لتحديد أبعادها ومواصفاته قدر المستطاع.

(7) وجود المعايير :

لابد من وجود مجموعة معايير للاداء، بحيث يقاس بها الاداء المتحقق وتحديد الانحرافات الايجابية والسلبية عنها .
جـ) نتائج الاداء:

(1) طبيعة النتائج :  

"النتائج" (Results) هي الأداء المتحقق في مختلف مستويات هيكل المصرف : الإدارة العليا، والوسطى، والدنيا، والأفراد والنتائج، بصفتها "المخرجات" (Outputs) تتطلب مجموعة من "المدخلات" (Inputs) والعمليات (Processes, or Throughputs) لتحويل الأخيرة إلى المخرجات يتطلب الأمر تحديد مجالات النتائج الأساسية (Key Results areas. KRA's) في المصرف. فقد دلت دراسات كثيرة أجريت في منظمات في قطاعات مختلفة، مثلاً Pareto Optimum على أن (20) تقريباً من وقت المدير مسؤول عن تحقيق (80%) من نتائج عمله، وأن حوالي (80%) من وقته مسؤول عن تحقيق حوالي (20%) فقط من نتائج عمله. ومن بين توجهات الإدارة بالأهداف والنتائج التركيز على الجوانب الأهم من عمل المدير في المصرف، وتقليل درجة الأولوية التي تعطي للأعمال ذات الأهمية الأقل. وتترابط الأهداف، جدلياً، بمجالات تحقيق النتائج الأساسية، لأن الأخيرة هي التي يكون فيها تحقيق النجاح مهماً والفشل هداماً. كما يؤدي تحديد مجالات النتائج الأساسية إلى بلورة المطلوب عند إدارة مهمات أية نشاط في المصرف.

(2) عملية الادارة بالاهداف والنتائج : 

تبدأ عملية الإدارة بالأهداف والنتائج في قمة المصرف، وبدعم من مجلس الادارة والمدير العام أو الرئيس التنفيذي الذي يوجهها على النحو الآتي :

ــ وضع لغايات والأهداف العريضة بشكل أولي في قمة المصرف :

في ضوء الافتراضات التخطيطة عن مستقبل عمل المصرف، يقوم المدير العام (الرئيس التنفيذي) ومن خلال مجلس الإدارة، بوضع التصور الأولي للغايات وللأهداف العريضة (الأساسية) خلال مدة زمنية معينة، وبما يتوافق مع مسيرة وضع الخطة أو الموازنة (لمختلف الأجال). وهي أهداف أولية لأنها قابلة للتغيير خلال صياغة الأهداف الفرعية من قبل المرؤوسين، على أساس مبدأ المشاركة في وضع الأهداف الذي هو قوام الإدارة بالأهداف والنتائج. وأثناء ذلك، يتم اكتشاف العديد من المشكلات والفرص المتاحة غير المعروفة سابقاً. 

ــ تحديد أهداف المرؤوسين :

بعد ان يتم عرض الأهداف العريضة (المصاغة بشكل أولي) على المسؤولين، يشجع المدير العام كل المستويات في هيكل المصرف، وبشكل متعاقب على اقتراح أهدافهم بذاتهم، وذلك خلال أفق زمني محدد، وبموارد معينة. ولا بد أن يكون كل مدير هنا صبوراً واستشارياً للمرؤوسين. لا يعني ذلك انهم يتحررون في العمل بما يشاؤون، بل يعني أن الأهداف الفرعية التي يقترحونها لا بد أن تراجع وتوازن وتعتمد في النهاية من قبل المدراء، وصولاً إلى الإدارة العليا. غير أن ذلك يتم بدون أن يفقد المدير مبدأ المشاركة والتفاعل الحي مع المرؤوسين. 

ــ توضيح الأدوار وتحديد المسؤوليات ضمن هيكل المصرف :

من الضروري أن تنتهي عملية وضع الأهداف بوصولها إلى الفرد الواحد في المصرف وتظهر ضمن وصف وظيفته .وغالباً ما تظهر أثناء تحديد هرمية الأهداف مجالات غامضة في هيكل المصرف لا بد من تحديدها، وربما القيام بعملية إعادة تنظيم (محدودة أو واسعة) . فمن الضروري تحديد واجبات ومسؤوليات كل فرد، وكل تقسيم في المصرف بشكل دقيق، بما يتيح فرص التصرف، ويحقق اللامركزية إلى جانب استمرار تحديد "مجالات النتائج الأساسية" خلال العملية ككل.

ــ وضع خطط عمل تفصيلية لتحقيق الأهداف :

لا بد أن يطور كل مرؤوس، بحسب طبيعة عمله في المصرف "خطط عمل" مفصلة لتحقيق الأهداف، سواء أكان ذلك من خلال اجتماعات تعقدها الجماعة التي يعمل فيها، ام بين الرئيس المباشر والمرؤوسين. وتتجمع هذه الخطط تدريجياً لتؤلف في النهاية خطة عمل المصرف وهي تعكس، في كل مستوى تنظيمي، الموارد (البشرية المادية والمالية، والمعلوماتية) المتاحة والمخصصة، الحالية والمرتقبة.

ــ وضع معايير الأداء:

تؤلف هذه المعايير المستمدة أصلاً من الأهداف الفرعية، مقاييس النجاح في تحقيق أهداف المصرف، لكي يقارن بها الأداء المتحقق على مختلف المستويات، وذلك لغرض تشخيص الإنحرافات والعمل على معالجتها، سواء برقابة وقائية (استباق الانحراف) او علاجية (بعد حصول الانحراف) مع تفضيل الأسلوب الأول. وتصبح المعايير، على مستوى الفرد، جزءاً أساسياً من تقييم الأداء الدوري. 

ــ نظام المعلومات :

يتطلب تطبيق أسلوب الإدارة بالأهداف والنتائج نظاماً للمعلومات يتوافق مع خصوصياته، بما في ذلك النماذج والسجلات والقوائم، ودرجة استخدام الحاسوب، وبما يسمح بتحديد نقاط الرقابة لكل من الأهداف والنتائج، وتأشير الانحرافات. ولا بد أن يكون النظام واضحاً ويضمن الاتصال المفتوح والأمين بين الرئيس والمرؤوسين.

- النسخان النازل والصاعد :

الإدارة بالأهداف والنتائج هي جزء من الإدارة الديمقراطية، وفي إطار لا مركزية إدارة المصرف. فهناك "نسخ نازل" من قمة (قيادة) المصرف إلى المستويات اللاحقة (Top-Down)، وبشكل متعاقب، ونسخ صاعد من تلك المستويات الهرمية إلى القمة (تغذية عكسية) (Down-Top). فقيادة المصرف تتخذ القرارات الأساسية التي يمكن تنفيذها، وذلك يعتمد على درجة الاقتران بالميدان، وفي إطار المناقشة المستمرة بين الرئيس والمرؤوسين، والمشاركة في اتخاذ القرارات الفرعية والثانوية حسب هيكل المصرف.

(3) للإدارة بالأهداف والنتائج في المصرف المعاصر إيجابيات عديدة منها: تحسين  ممارسة وظيفة التخطيط واتخاذ القرار، والمشاركة في وضع الأهداف، وتكامل أهداف الفرد مع أهداف المصرف، وتحديد معالم الهيكل التنظيمي، وتطوير نظم رقابية فعالة، وزيادة المساعدة التي يقدمها الرئيس للمرؤوسين، والتزام الأفراد بالأهداف، وتطوير اداء الفرد في المصرف، وتشخيص الاحتياجات التدريبية والإسهام في جمع المعلومات لغرض التصرف الإداري في المستقبل، وإمكانية استيعاب أهداف الجماعات الصغيرة ضمن أهداف المصرف.

(4) غير أن هناك كذلك، مجموعة من السلبيات تنشأ في الغالب من سوء تطبيق هذا الأسلوب في الإدارة ، منها : الفشل في نشر فلسفة الإدارة بالأهداف والنتائج في المصرف ككل، وعدم إعداد مؤشرات وتوجيهات أثناء عملية تحديد الأهداف ، وصعوبة تحديد بعض الأهداف، والتوكيد على الأهداف قصيرة الأجل على حسابات الأهداف طويلة الأجل، وعدم المرونة في تغيير الأهداف بعد تحديدها، والمغالاة في قياس او تقييم الأهداف، واحتمال نشوء حالات السلوك المعاكس من قبل المرؤوسين، والمغالاة في تطبيق الثواب والعقاب في ضوء النتائج المتحققة، والإجراءات والمستندات اللازمة للعملية.

د ) خطط المكافآت التشجيعية:

(1) تتوجه المصارف المعاصرة إلى محاولة ابتداع الخطط الكفيلة بتشجيع المدراء والمرؤوسين في إطار الإدارة اللامركزية، ومحاسبة المسؤولية، لغرض تحسين مستوى الأداء، كماً ونوعاً، كما ينعكس ذلك في المنتجات والخدمات المصرفية المتنوعة، وبالتالي في زيادة ربحية المصرف. تتفاوت هذه الخطط بحسب سياسات كل مصرف، بل وبحسب التشريعات المنظمة لتوزيع الأرباح، وبخاصة في  مصارف القطاع العام. من أهم أنواع خطط المكافآت التشجيعية توزيع جزء من الدخل الصافي (الربح) دورياً على المدراء وبقية العاملين، وخيارات الأسهم" (Stock Options) (التي تمنح عادة للمدراء بسعر منخفض بحيث يمكنهم شراء الأسهم التي سوف ترتفع قيمتها في السوق بعد ثبات قدم المصرف، وتمتين وضعه المالي، وزيادة أرباحه) ولا يمكن تطبيق الأسلوب الأخير إلا في مصارف القطاع الخاص.

(2) تستلزم خطة المشاركة في الأرباح للتحديد المسبق للجوانب الآتية :

ــ الحصة التي ينالها المدراء وبقية العاملين من أرباح المصرف، وما إذا كانت ثابتة أم متغيرة، إذ يتطلب ذلك تحديد المقصود بـ "الربح الصافي" (قبل أو بعد   احتجاز الاحتياطيات ...) .

ـ نطاق المشمولين بالمشاركة في الأرباح فهل كل المدراء، وكل العاملين أم شرائح دون أخرى، ولماذا ؟

ـ طريقة توزيع الأرباح، فهل تدفع دورياً ونقداً، أم يدفع جزء منها دورياً والباقي حتى نهاية الخدمة.

ـ المدة الدورية لتوزيع الأرباح، وذلك مرتبط بنظام إنجاز الحسابات الختامية.

ـ ضوابط توزيع الأرباح، من حيث الربط بين الحصة الفردية (ما يتلقاه الفرد من ربح) وبين مجموعة من المؤشرات التي ترتبط بأدائه ووظيفته، أو أجره، أو أقدميته. وقد تفرض حدود دنيا لما يتسلمه الفرد من أرباح، أو حدود قصوى، أو الإثنين معاً.

(3) هناك جدل متواصل حول إيجابيات وسلبيات توزيع حصص من الأرباح الدورية للمصرف على المدراء وبقية العاملين. من بين الإيجابيات أن هذا الأسلوب يؤدي إلى تحسين علاقات العمل والتقليل من المنازعات الجماعية، وتحسين الروح المعنوية ورفع مستوى الرضى الوظيفي، وخفض معدل دوران العمل، وخفض التكلفة، وتوفير قدر من الأمان عند انتهاء الخدمة، وتوعية العاملين بأهمية العامل الاقتصادي في إدارة المصرف. 

أما من حيث السلبيات، فهناك احتمال تركيز المدراء على النشاطات ذات الأجل القصير وإهمال التطور طويل الأجل للمصرف، وبروز المشكلات المحاسبية في تحديد مفهوم واضح ومتفق عليه للأرباح الصافية، واحتمالات تغيير المعالجة المحاسبية لبعض الفقرات لتعديل مبلغ الربح الصافي، وإنشغال العاملين بالجانب المالي، وضعف العلاقة بين الربح الصافي وبين بعض العوامل التي يقاس على أساسها الأداء، واحتمال بروز المشكلات بين العاملين بسبب تفاوت حصص توزيع الأرباح، وصعوبة صياغة معايير مقبولة لدى الجميع بشأن التوزيع المذكور.