2- خطوات تصميم وتنفيذ ورقابة خارطة طريق الإدارة الاستراتيجية التسويقية : 

ان خارطة طريق الإدارة الاستراتيجية للتسويق هي بمثابة جزء من خارطة طريق الإدارة الاستراتيجية للمؤسسة ، ومن ثم لا تختلف خطوات إعدادها عن خطوات تصميم وتنفيذ خارطة طريق الإدارة الاستراتيجية التسويقية وتنفيذها والرقابة عليها بنفس خطوات تصميم خارطة الإدارة الاستراتيجية وهي :

1/2 التخطيط لخارطة الإدارة الاستراتيجية للتسويق : 

يمر التخطيط من اجل اتخاذ قرارات تصميم خارطة الإدارة الاستراتيجية للتسويق بالخطوات التالية :

1/1/2 تشخيص وتحليل المتغيرات البيئية ذات العلاقة بالنشاط التسويق :

يرتكز تحليل تلك المتغيرات على تحليل المتغيرات على المستوى التشغيلي وهو ما يطلق عليه التحليل التشغيلي والذي يعتمد بصفة أساسية – كما أوضحنا عند مناقشة معايير تشخيص وتحليل المتغيرات البيئة – على بيئة التشغيل وتتمثل اهم عناصرها في العملاء والمنافسين . لكن ايضا مع الاستفادة من متغيرات البيئة العامة وبيئة الصناعة التي تؤثر على النشاط التسويقي.

هذا ويجب ان نؤكد مرة اخرى على ان تصميم خارطة طريق الإدارة الاستراتيجية التسويقية لا يجب ان يتم في غيبة خارطة طريق الإدارة الاستراتيجية للمؤسسة، كما يجب مراجعة تلك الخارطة الاخيرة في ضوء قرارات تصميم خارطة طريق الادارة الاستراتيجية للتسويق كما اوضحنا سلفا. وفي إطار تلك العلاقة التبادلية بين الخريطتين فإنه يجب في هذه الحالة تحليل الموقف الحالي للتسويق

في ضوء رسالة المؤسسة ونطاق نشاطها وأهدافها . ومن المنطقي ان يتناول هذا التحليل دراسة الابعاد التالية :

(1) مراجعة رسالة المؤسسة واهدافها ؛ وتتمثل اهم أسباب مراجعة رسالة واهداف المؤسسة فيما يلي:

* لا شك ان الخطة التسويقية هي أداة لتحقيق المؤسسة لأهدافها المتمشية مع طبيعة ونطاق النشاط الذي يتسق مع رسالتها وعادة ما يتولى تحديد هذه الامور الإدارة العليا للمؤسسة.

* تتناول رسالة المؤسسة تحديدا واضحا دقيقا لخطوط سلع وخدمات المؤسسة وأنشطتها التي من خلالها تتم خدمة الاسواق المستهدفة وعادة ما تشمل الإجابة عن التساؤلات الاتية :

ـ ما هي طبيعة المؤسسة ؟

ـ ما هي الاسواق التي يجب ان تخدمها ؟

ـ ما هي فلسفة المؤسسة في التعامل مع اسواقها والتوجهات التي ترشد الإدارة في أداء مهامها في ضوء الموارد المتاحة لها ومسئوليتها تجاه أصحاب المشروع ؟

ـ تتمثل اهداف المؤسسة في الغايات (النتائج) المراد الوصول إليها بواسطة الخطط الاستراتيجية والتشغيلية  وكلما كان ممكنا يجب ان تكون الاهداف واقعية وطموحه وواضحة ، التعبير عنها بشكل كمى ويمكن قياس نتائجها.

(2) مراجعة الموقف التسويقي الحالي للمؤسسة ؛ يتمثل هذا البعد في مراجعة البرنامج التسويقي الموجود للمؤسسة. فبتحليل اين كان البرنامج واين هو الآن تستطيع الإدارة ان تقرر اين يجب ان يذهب البرنامج في المستقبل وعادة يتضمن تحليل الموقف تحليل القوى البيئية الخارجية والموارد غير التسويقية التي تحيط بالبرنامج التسويقي للمؤسسة ويشتمل ايضا هذا التحليل على مراجعة تفصيلية للمزيج التسويقي للمؤسسة من منتج وتسعير وتوزيع وترويج .

ويتم في نهاية هذه الخطوة إعداد تقييم للموقف – وتتعلق هذه المهمة بإعداد تقييم لموقف المؤسسة السوقي وذلك على النحو التالي :

• تحديد عملاء المؤسسة الحاليين والمرتقبين ومواقع تواجدهم ؟ وما هي مشاكلهم واحتياجاتهم ورغباتهم ؟

• ما هي المزايا او المنافع التي يحصل عليها عملاء المؤسسة ولا يحصلون عليها من المنافسين ؟

• اين نحن كمؤسسة واين نريد ان نكون بعد عدد معين من السنوات ؟

• ما الصعوبات التي يجب التغلب عليها للوصول إلى الهدف المستهدف ؟

• هل استراتيجيات المؤسسة وخططها الحالية مناسبة للوصول إلى المستهدف ؟

• من اهم المنافسين ؟ ما تقييم المؤسسة لأهدافهم واستراتيجياتهم لسلعهم وخدماتهم المختلفة بالنسبة إلى :

* التسعير .

* التوزيع.

* الترويج .

* الخدمة.

كل ذلك بهدف الوصول إلى تقييم موقف سليم. وقد يستدعي الامر الاستعانة بجهود إدارة بحوث التسويق وذلك لتجميع وتحليل وتفسير البيانات الثانوية والاولية.

هذا ويتم الوصول إلى نتائج تقييم والذي يغطى المجالات السابقة من خلال تقييم المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية. والسابق الإشارة إليها في وحدة الثانية عند تشخيص وتحليل المتغيرات الداخلية خاصة تلك المتغيرات المتعلقة ببيئة التشغيل والتي تشمل المنافسين والعملاء وغيرهم من المتغيرات ذات العلاقة بتلك البيئة. وتنتهي هذه المرحلة بإعادة تقييم مدى قدرة المؤسسة على إشباع حاجات ورغبات العملاء. وبعد التعرف عليها وتحديدها جيدا يتم اتخاذ القرارات الملائمة لتحديد الفرص المتاحة واختيار الفرص المستهدفة منها ثم تحديد الاسواق المستهدفة واختيار المستهدف منها ، ثم اتخاذ القرارات الملائمة لاستغلال تلك الفرص وهذا هو موضوع حديثنا في الخطوة التالية.