1-أسباب الرقابة (1).  يوجد العديد من الأسباب التي تجعل الرقابة الإدارية أمرا ضروريا ولعل أهم هذه الأسباب .

السبب الأول : هو معرفة أي من الأفراد ينفذ العمل والتحقق من أنهم على علم بما ينبغي القيام  به فقد تكون الأخطاء الصغيرة ليست ذات دلالة ولكن تأثيرها المتراكم مع الزمن . ينعكس سلبيا علي الانجاز . فمثلا اذا كانت الشركة تقوم ببيع المنتجات عن طريق الطلبات التي تنقلها بالهاتف فإذا ما استغرق في تلقي الطلب وقتا إضافيا عن المخطط – فهذا يعني زيادة التكلفة وانخفاض الربح.

السبب الثاني: الذي يظهر أهمية الرقابة هو الخاص بالمتغيرات الجارية التي تواجه المنظمات المدراء فهذه الخاصية الديناميكية للبيئة الداخلية والخارجية توضح أهمية العلاقة بين التخطيط والرقابة حيث يضع المدراء الأهداف والخطط التي تستلزم وقتا لتنفيذها وخلال تلك الفترة التي تنفذ فيها هذه الأهداف تحدث تغيرات عديدة في التنظيم والبيئة التي تعمل فيها ويستدعي بعض هذه التغيرات تعديل في الخطط الشركة أوقد تجعل من هذه الأهداف الغير واقعية هكذا نجد أن الرقابة المصممة بطريقة جيدة تساعد المدير على التنبؤ ومراقبة وتعديل الخطط والأهداف لتلاؤم هذه التغيرات.

السبب الثالث : يرجع التعقد المنظمات و كبر حجمها في الوقت الحاضر وكذلك تعدد المنتجات والأسواق مما يجعل من الرقابة الإدارية أمرا حيويا فكلما كانت المنظمة صغيرة استطاع المدير ملاحظة الأنشطة بنفسه، ولكن مع الكبر في الحجم ومجال النشاط فإن المدراء المسؤولين الأداء الكلي ولا يمكن للمدير أن يراقب بنفسه كل الأنشطة والتغيرات في الظروف وأن يقرر ماهي التعديلات الضرورية – وهذا يظهر مدى الحاجة النظام رقابي رسمي.

أدوات الرقابة (2).  هناك العديد من الأدوات والوسائل الممكن استخدامها في المنظمات لممارسة وظيفة الرقابة الإدارية وإذا كانت هذه الأدوات معروفة ومستخدمة بالفعل فان دور إدارة المنظمة هنا يتمثل في اختيار الأداة المناسبة التي يمكن ان تسهل العملية الرقابية من ناحية ونكون أداة فعالة للاتصال داخل وخارج المنظمة من ناحية أخرى. إن حصر مسؤولية إدارة المنظمة في اختيار الأداة الإدارية المناسبة والتطبيق السليم لها بالطبع راجع إلى أن جميع أدوات الرقابة المعروفة تتضمن جانبا ايجابيا وآخر سلبيا . من الناحية الايجابية فان الأدوات الرقابية تزود إدارة المنظمة بمؤشرات موضوعية عن اتجاهات الأداء فالموازنات التقديرية النسب المالية على سبيل المثال تعكس الموقف المالي للمنظمة بطريقة كمية ملموسة وواضحة كما تستخدم أيضا في عملية تخصيص الموارد بما يحقق اعلى ناتج ممكن من الناحية السلبية .فان أدوات الرقابة تتضمن نقطتي ضعف ينبغي توضيحها من البداية ، الأولى أنها تتميز بالجمود . خصوصا عندما يستخدمها المديرون دون إعطاء مساحة كافية من المرونة تسمح باستيعاب التغيرات .  أما نقطة الضعف الثانية فتتمثل في الاستخدام السيئ المتعمد أحياننا لتلك الأدوات مثل استخدام معلومات غير حقيقية أو مبالغ فيها لإخفاء بعض المشاكل أو تأجيل إعلانها بناء عليه فان إدارة المنظمة ينبغي أن تتذكر دائما أن أدوات الرقابة يمكن أن تكون وسائل ذات قيمة إذا أحسن إعدادها واستخدامها .  ورغم ذلك فان هذه الأدوات لا يمكن أن تكون بديلا عن الحكم الشخصي والبصيرة النافذة للمدير .

أ-الموازنات التقديرية :  تعتبر الموازنات التقديرية أشهر أدوات الرقابة وأكثرها استخداما . والموازنة عبارة عن خطة معبر عنها في شكل رقمي ، وتخدم الموازنة أربعة اغراض رئيسية هي :  

1-تساعد في تحقيق التنسيق بين الموارد والاستخدامات

2- تحدد المعايير المستخدمة للأنشطة والنظم الرقابية الأخرى

3- تزود إدارة المنظمة بمؤشرات واضحة عن الحجم المتاح من الموارد

4- تجعل عملية قياس وتقييم الأداء أكثر سهولة .      

إن الأهمية المعطاة للموازنات التقديرية في الممارسات الإدارية المعاصرة ، تتطلب معالجة هذا الموضوع بشيء من التفصيل وبالتالي سوف تناقش بعض النقاط الرئيسية في هذا الصدد مثل : عملية الموازنة ، أنواع الموازنات،  التكاليف الثابتة والمتغيرة،  باعتبارها العناصر الأساسية للموازنات ، وأخيرا الإدارة الجيدة لبرنامج الموازنات .

عملية الموازنة (3).  تبدأ عملية الإعداد من الإدارة العليا التي تعلم الإدارة الوسطي باستعدادها لتلقي تقديرات الموازنة وعادة ما تقرر الإدارة العليا هذا الإعلام بمؤشرات توضح الحجم المتوافر من الموارد المختلفة (السهم )علي سبيل المثال قد تظهر تلك المؤشرات إن المبيعات والأرباح في اتجاه تصاعدي يشجع علي زيادة تقديرية الموازنة ومن الطبيعي إن يحدث العكس وتمشيا مع الخطط الاستراتيجية للمنظمة فقد تشير تعليمات الإدارة العليا إلى الأولويات في إنتاج بعض السلع بالمقارنة بالفترة السابقة  الخطوة الثانية تعتبر مشابهة للخطوة الأولي ، وتتمثل في إرسال الإدارة الوسطي ضمن التعليمات الي المستوى الأدنى (التشغيلي) مع فارق وحيد وهو توزيع التعليمات على أساس فردي لكل وحدة إنتاجية وليس على أساس القسم الإنتاجي كله . في الخطوة الثالثة يقوم مديرو المستوى التشغيلي بإعداد تقديرات الموازنة ورفعها إلى مديري الإدارة الوسطي وبصفة عامة فان هذه التقديرات تكون مشفوعة بملخص واف عن الموقف الحالي للوحدة الإنتاجية من الموارد التي في حوزتها ،وكيف تم التصرف في تلك الموارد في الفترة السابقة واحتياجاتها المحتملة من الموارد للفترة المقبلة التي عادة ما تكون سنة والاستخدامات المحتملة لهذه الموارد .  بعد حصول مدير الإدارة الوسطي على تقديرات الموازنة من مديري الوحدات  الإنتاجية التابعين له بالصورة السابقة يقوم بعملية التنسيق والتكامل بينها على سبيل المثال . قد تطلب احدى الوحدات كمية معينة من احدى المواد ، وتطلب وحدة ثانية كمية أخرى من نفس المادة عندئذ يضيف المدير الكميتين  بما يسمح بالحصول على خصم في سعر الشراء .  في الخطوة الرابعة (سهم رقم 4) يقوم مديرو الإدارة الوسطي برفع تقديرات أقسامهم إلى الإدارة العليا التي تتولى مهمة التنسيق والتكامل بينها ، وينتج عن ذلك عادة الموافقة على بعض التقديرات كما هي واعدة البعض الثاني إلى مديري الإدارة الوسطي المعنيين للإعادة النظر فيها وإخضاعها للمزيد من الدراسة ، وتعديل البعض الثالث دون الرجوع إلى مصدرها الأصلي الخطوة الأخيرة ، و يشير إليها السهمان 6،5 تتمثل في إرسال الموازنة في شكلها النهائي إلى الوحدات الإنتاجية للبدء في تنفيذها ، وفي بعض الحالات ترسل الموازنة إلى مديري الإدارة الوسطى أولا حيث يحق لهم إدخال بعض التعديلات الأخيرة عليها و بعدها ترسل إلى الوحدات الإنتاجية .

أنواع الموازنات :  إن أكثر أنواع الموازنات انتشارا هي : الموازنات المالية ، موازنات النشاط ، الموازنات غير المالية (4).

1- الموازنات المالية : تحدد الموازنات المالية بطريقة تفصيلية من أين تحصل المنظمة على الأموال لفترة قادمة وكيف تنوي اتفاقها وتأتي معظم الأموال من إيراد المبيعات ،  بيع الأصول القروض ،وإصدارات الأسهم ، هذه الأموال تستخدم في دفع النفقات ، سداد القروض شراء أصول جديدة ، ودفع الأرباح الى المساهمين وتتكون الموازنة المالية من عدة موازنات أهمها :  الموازنة النقدية ، الموازنة الرأسمالية ، موازنة المركز المالي

2-موازنات النشاط :  تعطي موازنات النشاط (أو العمليات) بعض أوكل عمليات المنظمة في فترة مقبلة في شكل مالي ، وتشمل هذه الموازنات كلا من :

-موازنة الإيرادات

-موازنة المصروفات

-موازنة الربح

3- الموازنات غير المالية :هي الموازنات التي تعبر عن بعض المتغيرات الهامة يشكل غير مالي ، ومن أمثلها :

-ميزانية الإنتاج

-ميزانية العمل

-الموازنة المكانية

___________________

1-نفس المرجع ص 397

2-علي الشريف مرجع سبق ذكره ص 392

3-علي الشريف مرجع سبق ذكره ص 393

4-علي الشريف ، مرجع سبق ذكره  ص395

مواضيع ذات صلة

اخـتبـار مثاليـة الحـلـول باستـخـدام مـصفوفـات الـبـدء والانتهـاء

تطبيقات الخوارزميات المقترحة في اختبار مثاليـة الحلول التي تقدمها قاعدة جونسون وخوارزمية CDS

خوارزميـة مـصفوفـة الأزمنة العاطلـة باستخـدام مصفوفـة البـدء والانتهـاء

خـوارزميـة تحـويـل مصـفوفـة التـرتـيـب إلـى مـصفوفـة إنـهـاء وأهميـتها

المصفوفات الأساسية للخوارزميات المقترحة ( خـطوات إعـداد مـصفوفـة البـدء و أهميتـها)

خـوارزميـة كـاسـر المـنصـور والطـرائـق والـوسائـل السابـقة (قـاعـدة جـونـسـون و خوارزمية CDS)

أسـلـوب التـحمـيـل الـمحـدود لـمـراكـز الإنـتـاج

نظرية التخصيص Assignment Method وتحميل مراكز الإنتاج loading (أسلوب التحميل غير المحدود)

خـوارزمـيات كـاسـر المـنصور لـترتـيب (ن) عـمل علـى (م) آلـة

خـوارزمـية CDS لتـرتـيـب (ن) عـمـل عـلـى م آلـة

قواعد ترتیب (ن) عمل على (م) آلة Sequencing N Jobs on M Machines (قاعدة جونسون Johnson s Rule)

قـواعـد تـرتـيب الأعـمـال Priority Rules and Techniques (قـواعـد أولـويـة الأعمـال الـسريعـة)