الخطوات الأساسية لتصميم برنامج الحوافز

الخطوة ١: تحديد الأهداف الإستراتيجية لمؤسسة التمويل المتناهي الصغر وتوضيحها: هذه عملية هامة وأساسية تتطلب مشاركة الإدارة (مجلس الإدارة و المديرين) مع باقي الجهات والأفراد المعنيين، وبالطبع يعد توضيح أهداف المنظمة الأساسية والاتفاق عليها من المتطلبات الأساسية لأكثر من هدف إلى جانب أهميتها بالنسبة لتصميم برنامج الحوافز المناسب، فهي تشكل أساس للصياغة الإستراتيجية في كل مجالات المؤسسة. على أية حالة سيكون أحد العوامل المساعدة للعاملين في مجال تصميم برامج الحوافز وجود اتفاق على ما تود المنظمة تحقيقه، ربما تكون هناك اتجاه طبيعي للتحول إلى بنك، أو ربما تقرر الإدارة ومجلس الإدارة أن يكون هدف السنوات القليلة القادمة هو الانتشار. فكلما عرفنا المزيد عن هذه الاتجاهات كلما أدخلنا تعديلات أفضل في برنامج الحوافز الخاص بنا.

الخطوة ٢: حلل خلفية العاملين (الثقافة المؤسسية السائدة):يجب أن نعرف بوضوح عملاء مؤسسات التمويل المتناهي الصغر والعمليات الخاصة بهذه المؤسسات أيضًا وكذلك اهتمامات الموظفين وأسلوب تفكيرهم، عند هذه المرحلة قد يكون من المفيد أن تجري تحليل إحصائي وحسابات التكلفة. ما مدى أهمية النقود بالنسبة لكل العاملين الميدانيين ومسئولي القروض؟ ما رد فعل مسئولي القروض إن حاولوا إنتاج المزيد (والذي قد ينتج عنه اهتمام أقل تجاه كل من العملاء الموجودين بالفعل)؟ كيف يمكن مقارنة منتجاتنا فيما يتعلق بالإنتاج والتكلفة؟

الخطوة ٣: حدد أهداف برنامج الحوافز: ما الذي نحاول تحقيقه وما هي النتائج التي نتوقعها؟ ما هي المشكلات التي نحاول حلها؟ هذه الخطوة هامة للغاية في عملية التصميم، فيجب أن نكون واضحين تمامًا بشأن ما نحاول تحقيقه من خلال استخدام هذا البرنامج. على سبيل المثال، ربما يكون الهدف هو زيادة الدافع لدى العاملين بصفة عامة والتزامهم على المدى الطويل، أو قد يكون الهدف هو زيادة إنتاجية مسئولو القروض في الفروع أو تحسين جودة المحفظة، لهذا كن محددًا ودقيقًا بقدر الإمكان في هذه المرحلة.

الخطوة ٤: حدد مقدار ما تريد مؤسسة التمويل الصغير إنفاقه: هذه هي المرحلة التي يجب أن نجري فيها تحليل التكلفة والعائد، وتقدير أثر برنامج الحوافز المخطط على تكلفة التشغيل وعلى أداء المؤسسة المالي، فعلى المدى القصير سيزيد برنامج الحوافز المزيد على إجمالي المصروفات المخصصة للعاملين، فإن كان النظام الموضوع جيد للغاية فأن هذه التكلفة سيتم التعويض عنها من خلال زيادة إنتاجية العاملين والمخرجات التي يحققوها.

الخطوة ٥: حدد المستفيدين من برنامج الحوافز و معايير قياس الأداء لكل وظيفة :عند تحديد من سيغطيه هذا البرنامج سنحتاج إلى وجود فهم واضح عن ترابط الجوانب الوظيفية المختلفة في المؤسسة واعتمادها على بعضها البعض. بالإضافة إلى أهمية تحديد معايير قياس الأداء بالنسبة لكل مستوى من المستويات الوظيفية و بناء على الوصف الوظيفي لكل وظيفة و الإنتاجية المتوقعة من كل تلك الوظائف والتي على أساسها يتم تحديد متوسط قيمة الحافز لكل درجة و مستوى إداري داخل المؤسسة.

الخطوة ٦: أختر آلية الحوافز:  تشتمل أمثلة الحوافز على الحوافز بسبب الاستحقاق وبرامج الإضافة وعلى العلاوات وعلى المزايا والمشاركة في الفائدة وعلى المشاركة في الربح، أو على توليفة من كل هذه الآليات.

فإن كان الهدف هو زيادة الحافز والإخلاص بصفة عامة فأن الشركات الخاصة و البنوك التجارية يناسبها تشغيل برنامج المشاركة في الأرباح فقد يكون هو الآلية السليمة للحوافز. لكن لن تحقق هذه البرامج الكثير بالنسبة للإنتاجية على المدى القصير. وإن كان الهدف هو زيادة الإنتاج والانتشار فستكون الإضافات على المدى القصير هي الأسلوب الأكثر فاعلية، ولو كان مسألة التحكم في الجودة هي المسألة الأساسية فيجب أن يشتمل هذا البرنامج على مؤشرات ذات صلة.

الخطوة ٧: قم بعمل التصميم الفني: يشتمل هذا على وضع المعادلة والمعيار، وكذلك اختبارها على البرامج المعروفة، فمن المفيد (بل يجب أن يكون إلزامي) أن تنفذ الحساسية وتحليل السيناريوهات البديلة، على مجموعة مختلفة من التقنيات و معادلات قياس الأداء و ارتباطها بأهداف المؤسسة في تلك الفترة.

لا تقلل من قيمة اختبار برنامج الاكسيل أو اللوتس، فيمكن تجنب الكثير من مشكلات تنفيذ برامج حوافز الموظفين إن قضى المصممون بعض الوقت في هذه المرحلة. ومن الأساليب البسيطة للقيام باختبار على البرنامج هو إدخال بيانات "المنتج" الموجودة والرواتب الشهرية للموظفين المستهدفين لفترة معينة من الوقت (على سبيل المثال استخدام البيانات من كل مسئولي القروض عن آخر ثلاثة أشهر) وعندها يحسب البرنامج الدخل الافتراضي الذي سيحصل عليه كل موظف إن  طُبق البرنامج بالفعل، وسريعًا ما سنتنبأ بما إذا كان هناك أي قيم مبالغ فيها، وهكذا أيضًا ستساعدنا هذه العملية على تحديد المنتفع من البرنامج الجيد والخاسرين المحتملين وهؤلاء الذين ربما لن يعجبهم البرنامج.

ثم نقوم بعملية تحليل للسيناريو ونحسب ما سيحدث إن ارتفع متوسط الإنتاج أو انخفض (على سبيل المثال نتيجة للكساد) أو إذا ازدادت نسبة تأخر العملاء في السداد (على سبيل المثال بسبب كارثة طبيعية) ، فيمكن أن يساعدك مثل هذا الاختبار على تجنب ارتكاب أخطاء مكلفة عند التطبيق.

من الأدوات النموذجية المفيدة غير الرسمية هي أن نتخيل أنفسنا في مكان الموظفين الذين سيتأثرون حتمًا بهذا البرنامج ثم نتخيل ماذا سنفعل إذا طلب منا العمل وفقًا لهذا البرنامج، وعندما نتنبأ بأفعالهم بهذا الأسلوب سيمكننا تجنب الحوافز السلبية والآثار الجانبية قبل تنفيذ البرنامج.

الخطوة ٨: إدارة اختبار تجريبي: يعد الاختبار الميداني للبرنامج في بيئة تحت نطاق السيطرة هام للغاية، فمع كل هذه النماذج وكل تلك البرامج الخاصة بالكمبيوتر يعد الاختبار الحقيقي الوحيد لبرنامجنا هو الأسلوب الذي سيقبل به في الميدان، تخيل أننا أهملنا بعض التفاصيل الصغيرة المهمة لن يكون لبرنامجنا فائدة، وتخيل أننا قدمنا هذا البرنامج في ٢٧ فرعًا في ذات الوقت. سيكون من المفيد أكثر لو أننا طبقنا هذا البرنامج في فرع أو أثنين على أساس التجربة ومتابعة الأداء على مدار فترة زمنية محددة على سبيل المثال لتكن ثلاثة شهور. وبناء على نتائج الاختبار الميداني يمكننا أن ندخل أي تعديلات ضرورية عندها فقط يجب أن ننفذ البرنامج في الشبكة كلها.

الخطوة ٩: بيع هذا البرنامج للعاملين: سيستعرض الجميع برامج الحوافز الجديدة (أو التغيرات التي تم إدخالها على البرنامج الموجود بالفعل) مثله مثل أي شيء آخر يؤثر على الحياة اليومية للموظفين، لهذا يجب أن نفكر في مهمة بيع البرنامج، فإن ساهم الموظفون في تصميم البرنامج، فهذا سيجعل المهمة أسهل، لا تستهن

بذكاء الموظفين، فإن نجم عن هذا البرنامج أي عيوب أو صعاب (تعويض مادي أقل أو عمل أكثر) فسريعا ما سيتعرفون عليه.

وعادة ما سيكون من الأفضل أن تشرح الأسباب وراء هذه التغيرات مثل:

- يتحول التأخر في السداد إلى مشكلة فعلا بالنسبة للمؤسسة لهذا نغير المعيار إلى استخدام معدل المحفظة في خطر بدل من نسبة السداد

- لقد ازداد متوسط إنتاجنا إلى ٥٠ % على مدار العام الماضي لهذا رفعنا مستويات الأداء فيما يتعلق بمعادلة الإضافة لمسئولي القروض.

- يريد الممولين والمديرون أن نزيد من انتشارنا لهذا نخصص إضافات أعلى بالنسبة للعملاء الجدد أكثر منها للعملاء المكررين / المجددين.

في هذه الحالات من الأساليب المفيد هو قياس البرنامج بأسلوب يجد فيها أقل الناس أداء أنها في حال جيدة مع وجود هذا البرنامج الجديد كما كان وضعهم مع البرنامج السابق، ولكن عند تقديم البرنامج الجديد لأول مرة يجب على الإدارة أن تعلن أن معايير الأداء الخاصة بالبرنامج الحالي ستنطبق على فترة زمنية مؤقتة ومحددة (على سبيل المثال من ٣-٦ شهور)، وأن معايير الأداء هذه سترفع بعد الإطار الزمني الأولي. فهذا يوفر للجميع فرصة عادلة لكي يرتفعوا بمستويات الأداء إلى المعايير الجديدة ويسهل بصفة كبيرة إدخال البرنامج الجديد.

الخطوة ١٠ : متابعة أداء البرنامج وتعديلها إذا تطلب الأمر: تعد برامج الحوافز الخاصة بالعاملين هامة للغاية في تشغيل مؤسسة التمويل متناهي الصغر لأنه يجب على المديرين الكبار الإشراف بصفة منتظمة على أداء البرامج التي تستخدمها المنظمة واستعراضها، هل أهداف المؤسسة لم تتغير؟ هل البرنامج ما زال يحقق الهدف منه؟

بناء على الإجابات على هذه الأسئلة قد يكون من المناسب إدخال بعض التغييرات والتعديلات التي تضمن إيقاع الحركة اليومية للعاملين.