أنواع الاستراتيجيات  ⁽³⁹⁾ :

تعددت أنواع الإستراتيجيات ومنها:

إستراتيجيات التغيير

يتضمن الفكر الإداري عديد من الاستراتيجيات التي يمكن تبنيها باعتبار أن الخطة في مغزاها تعني التغيير لجعل المرغوب في تحقيقه وليس المتاح تحقيقه ممكناً  التحقيق على الوجه الأمثل. فهناك استراتيجيات الدفع واستراتيجيات الجذب والاستراتيجيات المشتركة (والتي تجمع بين إستراتيجية الجذب لتعضيد إستراتيجية الدفع في آن واحد) وهناك الإستراتيجية الهجومية (البنائية) والدفاعية (الابقائية) والمنشأة عموماً يمكن أن تتبع أحد هذه الاستراتيجيات أو مزيج منها تبعاً لما تراه ملائماً وذلك من أجل تحقيق الأهداف المرغوبة.

ومن هذه الاستراتيجيات :

فيما يتعلق بنصيب المنشأة من السوق وأهدافها في هذا الخصوص فان ذلك يعتمد علي العديد من العوامل والمتغيرات ومنها قوة المنافسة والموارد المتاحة لتدعيم الإستراتيجية ومدى رغبة الإدارة في ترك المكاسب الحالية لتحقيق نتائج أفضل في المستقبل إلى غير ذلك على آية حال ، فانه يمكن تقسيم الاستراتيجيات المتعلقة بالنصيب من السوق بناء على التبسيط الشديد للمخاطرة أي لثلاث مجموعات عريضة كالآتي:

استراتيجيات البناء ( تقدمية هجومية ):

تقوم هذه الاستراتيجيات البنائية على المجهودات الفعالة لزيادة النصيب من السوق عند تقديم منتجات جديدة وإضافة برامج تسويقية جديدة خلافه وعلى آية حال فانه في  العديد من الحالات نجد أن معدل العائد المقبول هامشياً يمكن أن يتم تحقيقه فقط عن طريق الوصول إلى أقل حد ممكن من النصيب من السوق فلو أن النصيب من السوق للمنشأة كان أقل من الحد الأدنى فان الاختيارات الإستراتيجية عادة تنحصر في شيئين هما زيادة النصيب أو الانسحاب.  

إذن هل تملك الشركة الموارد المالية الضرورية لتحقيق ذلك ؟

هل المنشأة سوف تكون في موقف حرج لو أنها قامت بالتوسع في الحصول على نصيب اكبر من السوق. وهل يتعارض ذلك مع تحقيق النجاح قبل الوصول إلى الأهداف المرغوبة من النصيب من السوق ؟ 

هل السلطات بالمنشأة تسمح للمشروع بتحقيق أهدافه باستخدام واختبار هذه الإستراتيجية لكي يتم إتباعها ؟ أن الإجابة السالبة لمثل تلك الأسئلة سوف لا تقوم بالتوسع للنصيب من السوق حتى تتوافر الظروف الملائمة لعمل ذلك وعلى آية حال فانه كلما كان المركز السوقي للمشروع مرضي بدرجة معقولة أو عندما يكون البناء الأكثر للنصيب من السوق يبدو مكلفاً جداً فان على المديرين أن يقوموا باتباع استراتيجيات الإبقاء.

استراتيجيات الإبقاء ( تحفظيه دفاعية ) :

تهدف هذه الاستراتيجيات، إلى البقاء على المستوى الموجود والحالي من السوق ويتم تصميم هذه الاستراتيجيات للاحتفاظ بالمركز المالي الحالي على ما هو عليه، فالغالبيـة مـن المشروعات تعتبر استخدام الإبقاء بدون شك الهدف الاستراتيجي العام فيما يتعلق بالنصيب من السوق. ولكن يجب الأخذ في الاعتبار بالنسبة للشركات التي تستخدم استراتيجيات الإبقاء أن تقوم بتحديد أفضل الطرق ربحية للإبقاء على المركز السوقي ويعتمد ذلك عمومـاً عـلى العديد من الأشياء منها الإمكانيات والتكاليف لعمل تغيرات تكنولوجية. ومدى قوة المنافسون وذلك نظراً لأن الظروف التنافسية تتغير بدرجة كبيرة.

استراتيجيات الحصد : 

ويتم تصميم ذلك النوع من الاستراتيجيات لتحقيق مكاسب مرتفعة في الأجل القصير وانسياب النقدية وذلك بالسماح بانخفاض النصيب من السوق ويعتبر هذه النوع من الاستراتيجيات عكس إستراتيجية البناء للنصيب من السوق وعلي أيه حال فقد يكون الحصد ضرورياً عند اختیاره استراتيجياً فقد توجد حاجة ماسة وضرورية للنقود لتدعيم الأنشطة الأخرى. وبغض النظر عن الدافع وراء الحصد فان الإدارة أحياناً تقوم باختيار "بيع جزء" من النصيب من السوق.

وبناء على ما سبق نجد انه عندما يمكن أن يعمل الحصد فانه سوف يتم الاختيار فتخفيض النصيب من السوق يؤثر على الأرباح بطريقة مباشرة وذلك عكس الحالة عند استخدام إستراتيجية البناء فالعائد على الاستثمار يزيد في الأجل القصير ولكن ينخفض في الأجل الطويل أي أن صافي التوازن يعتمد على درجة تعضيد الإدارة للاتجاه والتوقيت للتطويرات المستقبلية مثل التغيرات التكنولوجية وأيضاً درجة تفضيلها للإرباح على المدى القصير مقابل الإرباح المؤجلة.

استراتيجيات التأثير :

أصبح العالم كله أصبح محوراً للتأثير والصراعات من جانب القوى السياسية وغيرها و ما يترتب علي ذلك من تتابعات ولعل ما يحدث في عالم المنظمات ليس ببعيد الشبه عن ذلك الذي يحدث على مستوى العالم من صراعات وتأثيرات بين الأطراف العديدة بغرض كسب الأسواق وتحقيق الغايات والمنظمات الناجحة في هذا العصر تتجه نحو إدارة التأثير وما تضمنه ذلك من تأثير أو تكيف مع الظروف البينية الداخلية والخارجية لجعل المرغوب في تحقيقه وليس المتاح تحقيقه ممكناً التحقيق على أمثل وجه ، وجد العديد من الأمثلة التي تؤيد ذلك والتي تحدث في العالم والمنظمات وحالات الإعمال في وقتنا الراهن حتى أصبح جلياً أن استراتيجيات التأثير أصبحت تشكل بعداً أساسياً في تفوق المنظمات وتحقيقها لأهدافها المرغوبة . 

وعلى أية حال ، فإن القوة التأثيرية للمنظمة على المستوي الشمولي قد تتأتى أساساً من خلال إعداد وبناء استراتيجيات القوة التأثيرية على مستوى المنظمة بحيث يتضمن ذلك ثلاثة جوانب رئيسية على الأقل هي:

أولاً : تدعيم القوة التأثيرية للمنظمة في توفير المعلومات القادمة من البيئة وهو ما يطلق عليه " قدرة توفير المعلومات القادمة ".

ثانياً : تدعيم القوة التأثيرية للمنظمة في تدبير الموارد والحصول علي المدخلات وخاصة النادرة وهو ما يطلق عليه " قدرة تدبير الموارد المدخلات".

ثالثاً : تدعيم القوة التأثيرية للمنظمة في تسويق وتصريفات المخرجات النهائية وخاصة في البيئات والأسواق التي تتسم بدرجة عالية من المنافسة الحادة وهو ما يطلق عليه " قـدرة تسويق وتصريف المخرجات ".

وبناءً عليه فان الأنشطة الإدارية الفعالة أصبحت مرتبطة حديثاً بفن التأثير على المتغيرات البيئية أو على اقل تقدير التكيّف معها. 

ومن ثم فإن الفكر الإداري المعاصر وفقاً لهذا المفهوم يتضمن عدد من  الاستراتيجيات التي تتبناها الإدارة من اجل التأثير لجعل المرغوب في تحقيقه ممكناً التحقيق على الوجه الأمثل ومن أهم استراتيجيات التأثير ما يلي :

أ- إستراتيجية التأثير التشتتي : وتعني إدارة التأثير من أجل تحويل القوى المعارضة أو المعادية المتكتلة إلى قوة معارضة مبعثرة (متفرقة) (فرق تسد وتؤثر)

ب - إستراتيجية تحييد المعارضين : وتعني بتحويل المعارضين (المعادين) إلى محايدين.

ج- إستراتيجية تحويل المحايدين إلى معاضدين : وتعني هذه الإستراتيجية بكسب المحايدين والتأثير لجعلهم معاضدين (مؤيدين)

د ـ إستراتيجية تقوية المعاضدين : وتعني المزيد من التعضيد من خلال المزيد من الحفز والتأثير من جانب المنشأة تجاه المعاضدين.

هـ - إستراتيجية التأثير المترابط : وتعني بتحويل المعاضدين المتفوقين إلى معاضدين مترابطين متماسكين باعتبار أن القوى المترابطة والمتماسكة تكون أكثر تأثيراً من القوى المتفرقة المتفككة ومن أمثلة ذلك الاتحادات والاندماجات مع منشآت أخرى محلية أو عالمية. 

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
(39) د. أحمد عرفة ، د. سمية شلبي، مرجع سبق ذكره ، ص 585: 560 . 

مواضيع ذات صلة

الهيـكل التـنظيمـي في مراحل حياة المنظمـة

انـواع الظـروف التـي يـتطلبـها النـمو والتـوسـع وطبيعـة المشـكلات التـي تـواجـه المـنظمات

دورة حـيـاة المـشـروع وادارة مـوارده واعمالـه وتقييمـه

دورة حـيـاة المـؤسـسة (المـشـروع) ــ مراحل دورة حياة المؤسسة (المنتج)

الاستـثمـارات المملوكـة مـلكيـة مطـلقـة للمستـثمـر الأجنـبـي Wholly-Owned Foreign Investments

أشـكال الاسـتثمـارات الاجنـبيـة ــ الانـواع ـ المـزايـا والعـيـوب ( أشـكـال الاسـتثـمار الأجـنبـي المـباشـرــ الاستثمار المشترك )

عـناصـر إستـراتـيجـيـة التـرويـج الـدولـي

إستراتـيجـيات الـمزيـج التـسويـقـي داخـل السـوق الـدولـي

عـناصـر المنظومـة المـعلوماتـية للـتسويـق الـدولي

مـراحـل التحـول من النـشاط الوطنـي إلى النـشاط الدولـي للتـسويـق والمنظومة المعلوماتية للتسويق الدولي

بـيـئـة التـسـويـق الـدولـي

آثـار الإسـتثـمار الأجـنـبـي المـتعلـقة بالمـستـوى التـكنـولـوجـي