العنصر البشري والإنتاجية: تمنح المؤسسات أو المنظمات الناجحة للعنصر البشري عناية خاصة أكبر من أي شيء آخر. وهذا البعد يحتاج إلى اهتمام ورعاية وجهد وإدارة ذات رؤية تتجه نحو احترام العنصر البشري واعتباره أهم عنصر من عناصر الإنتاج، ويقول واتسون الابن (وهو ابن مدير IBM المؤسس) "أن هذه الرؤية تجاه الإنسان كان اعتقاداً متأصلاً لدى والدي"، ويرى Tom Peters و Waterman في البحث عن التميز، بأن الشركات المتميزة يشيع فيها أكثر ما يشيع؛ احترامها للإنسان، وتقديره فوق كل شيء آخر. وهذا الاعتقاد لا ينشأ تلقائياً، ولا صدفة، إنما يحتاج إلى جهد مضنٍ ومساندة، ودعم من قبل محاور الشركة الأساسية مثل: نظام الشركة ونمطها الإداري وقيمها، وكل بعد فيها يجب أن يعّزز البعد الآخر من أجل تحقيق نتائج غير عادية من خلال أناس عاديين(1).

هذه الاعتبارات هي فقط التي تصنع مؤسسة بأفراد يمتلكون قراراتهم ويعملون بحماس ورغبة ويعملون بانتماء وشعور بأن المؤسسة مؤسستهم وأن الواجب واجبهم وأن المسؤولية مسؤوليتهم. ويرى Argyris (1998)(2).  أن كثيرا من المديرين يقولون بأفواههم بأنهم يولون الجانب البشري أكبر اهتمام وعناية، وواقع الحال يختلف اختلافاً كبيراً عن ذلك فهم في الممارسة أبعد ما يكونون عن احترام ورعاية الجانب الإنساني في المؤسسة. ولكن المؤسسات المتميزة تفعل بالتأكيد شيئاً مغايراً Peters and Waterman (1982) فتعمد منذ نشأتها إلى إيلاء الجانب الإنساني كل اهتمام من خلال برامج التدريب والحوافز والمساواة الاجتماعية وتوفير "بيئة الأسرة" والتواصل المستمر وسياسة الباب المفتوح والاحتفال بالمبدعين، ومنح الجوائز لهم.

حتى إن الرقابة على الأداء في مثل هذه المؤسسات تكاد تكون ذاتية وتقويم الأداء يتم بواسطة الزملاء Peer Review أي التقويم من قبل الزملاء وليس من قبل المدير. وهذا النوع من التقويم للأداء يكاد يكون مستحيلاً في المؤسسات التقليدية؛ لأنه يحتاج إلى درجة عالية من الوعي وتوفير المعلومات وتحمل المسؤولية. ففي المؤسسات التقليدية التي تعامل الفرد على أنه ليس محل ثقة وعلى أنه متهم وعلى أنه غير ناضج إلى الحد الذي يمكّن المؤسسة من الاعتماد عليه، في مثل هذه المنظمات التقليدية ينظر للمعلومات ذات العلاقة بتقويم الأداء على أنها سرية ولا يجدر بالموظفين العاديين الاطّلاع عليها لغايات تقويم أداء زملائهم.

_______________________________________________

(1)- Pfeffer, J (1994) Competitive Advantage through People, Harvard Business School Press: Boston, Massachusetts.

(2)- Argyris, C. (1998), Empowerment: The Emperor’s new Clothes, Harvard Business Review (May-Jun), 98-105.

مواضيع ذات صلة

مـكانـة إدارة الأفـراد ( مـوقـعها فـي تـنظيـم المـؤسـسة)

عملية اختيار الافراد في حالة استخدام المصادر الداخلية للقوى العاملة ونظام التوظيف الجماعي في مصر

مـراحل عـمليـة اخـتـيار الافـراد للتـوظـيــف في مصر (الاختبارات والاختبار الشخصي والترشيح للتعيين والكشف الطبي والتعيين)

مـشكلـة اخـتيـار أفـراد الادارة ومـراحل عـمليـة الاخـتـيار في مصر

مـفهـوم عمليـة اخـتيار الافـراد للتـوظيــف ومـصادر الافـراد

طريقة مراكز العمل في تخطيط القوى العاملة وأهم البيانات اللازمة لـهـا

خـطـوات تـخـطيـط الـقـوى العـامـلـة

عـناصر تـخطيـط القـوى العـامـلـة

مقومات تخطيط القوى العاملة ومشكلات تنشأ عن غياب أو سوء تخطيط القوى العاملة

مـفهـوم تـخطـيـط الـقوى العـاملـة Manpowr Planning

القـواعـد الـذهـبـية فـي اعـداد وصـف الـوظـيفـة (نـمـاذج عـلـى تـوصـيف الـوظـائـف)

استخدامات بطاقات وصف الوظائف في انشطة ادارة الافراد