5/4/4 - العلاقات التشابكية والتغير الإستراتيجي في أساليب وأنماط الإدارة

تؤكد كتابات عديدة على أن المنظمات المعاصرة يصعب عليها الاستقرار والنمو ما لم تغير نمط تفكيرها وتضع استراتيجيات تجمع بين التعاون فيما بينها من جانب والتنافس الداخلي فيما بينها كمجموعة ومع غيرها خارج المجموعة من جانب آخر.

وتضيف هذه الكتابات بأن التحدي الحقيقي لوضع هذه الاستراتيجيات، يتمثل في ضرورة التوفيق بين توجهات وسياسات التعاون من جانب وتوجهات وسياسات التنافس من جانب أخر . وتضيف كتابات أخرى بأن العلاقات التشابكية تؤسس على استراتيجيات قد يبدو في ظاهرها التعارض أو التناقض، حيث تظهر بوضوح استراتيجيات التعاون والتنسيق والتكامل فيما بين المنظمات، وفي نفس الوقت تظهر بنفس الدرجة من الوضوح استراتيجيات تعضيد الاستقلالية وتنمية القدرة الذاتية لكل منظمة على حدة، ولكن داخل إطار الاعتماد المتبادل .

وهذا المزج غير المألوف وما ينتج عنه من توجه إستراتيجي يتطلب مجموعة من التوجهات الإستراتيجية الجديدة فى مجالات التنظيم والإدارة وكذلك المجالات الأخرى للنشاطات الرئيسية للمنظمات بما يلائم هذا المزج بين التعاون والتنافس . 

ومن هذه التوجهات ما يلي :

1/5/4/4- توجهات إستراتيجية في مجالات التنظيم الإداري.

 نتج عن العلاقات التشابكية بين منظمات الأعمال المعاصرة مجموعة من التوجهات الاستراتيجية في مجالات التنظيم الإداري منها :

(1) وضع رسالة مشتركة وأهداف مترابطة للمنظمات التي تعمل من خلال العلاقات التشابكية.

(2) الربط على مستوى إداري أعلى لمجموعة الأنشطة اللوجستية في مجالات البحوث والدراسات والتصميمات والإمداد وغيرها من المهام التي تخدم   المنظمات المتحالفة.

(3) تصميم آليات إدارية للتنسيق وتحقيق التكامل بين الأنشطة المتنافسة المتعاونة مثل التسويق والبيع والاستثمار والتمويل.

(4) توسيع نطاق مساهمة فرق العمل التي تمارس أعمالها من خلال الإدارة الأبوية أكثر من الإدارة الهرمية الرأسية.

(5) تخفيف القيود الرسمية الإجرائية أمام ممارسة العمل الإداري فيما يتعلق بآلية اتخاذ القرارات وإدارة الاجتماعات وتبادل الآراء ومواجهة الأزمات والتعامل مع

الموقف.

2/5/4/4- توجهات استراتيجية في مجالات التسويق.

 ومن الاستراتيجيات التسويقية الناتجة عن العلاقات التشابكية في المنظمات المعاصرة ما يلي :

(1) لم يقتصر الأمر على التوسع فى استراتيجية المورد العميل، وإنما امتد هذا التوسع ليتضمن استراتيجية المورد/ العميل/ الشريك فى الإدارة ثم الشريك في الملكية . وكذلك التوسع فى استراتيجية العميل / الشريك في التسويق إلى العميل الشريك في الإدارة ثم الشريك في الملكية.

(2) تعمق التوجه إلى توسيع مفهوم العميل ليشتمل على العميل الداخلي والذي يجب الحرص على إرضائه كأساس لتمكين المنظمة من إرضاء العميل الخارجي بل  يفترض أن يكون العميل الداخلى هو نقطة الارتكاز إلى العميل الخارجي . 

مواضيع ذات صلة

محاور عامة لرؤية مقترحة لتطوير وتنمية صناعة السياحة

ملخص المؤشرات بشأن تطبيق الإدارة الإستراتيجية في القطاع السياحي

الجوانب التنظيمية والإدارية وممارسة عملية الإدارة الإستراتيجية

مؤشرات عامة من الدراسات التي تناولت التخطيط الإستراتيجي في السياحة

العلاقات التشابكية والاستراتيجية التنافسية التعاونية لمنظمات الأعمال الدولية

منهج العلاقات التشابكية في تنمية المزايا التنافسية في صناعة السياحة

القدرة الذاتية لتنمية وتسويق المزايا التنافسية في النشاط السياحي

الممارسـات الإداريـة في عمليـة التنمـية السياحـيـة

الجـوانـب التنظيميـة والإداريـة لعمليـة التنميـة السيـاحـيـة ومخرجات التحليل لمكونات بيئة عملية التنمية السياحية

الرؤية الإستراتيجية وعملية التخطيط الإستراتيجي لصناعة السياحـة

مسلمات عامة لواقع صناعة السياحة ومجالات رئيسة يجب دراستها وتحليلها في قطاع السياحة (الإدارة الإستراتيجية لقطاع السياحـة)

الإدارة الإستراتيجية وتنمية المزايا التنافسية بالتطبيق على صناعة السياحة (مبررات الاهتمام بصناعة السياحة)