سادساً : معايير القرارات التسويقية   

تنطوي الإدارة على الجهود الموجهة لتحقيق أهداف معينة. وتحدد الأهداف التي تسعى لتحقيقها طريقة الاختيار بين البدائل تنشأ خصائص القرارات التسويقية من أهداف التسويق والتي تساعد على وزن كل قرار على حدة. فعلى افتراض انه يجب على مدير التسويق أن يختار بين سعرين لتسعير سلعة معينة فايهما يختار. في هذه الحالة لابد وان يحدد مقياساً معيناً وقاعدة معينة قد يكون اساس القرار هو الحصول على الربح ثم يحاول أن يتنبأ بالأرباح المحتملة مع كل سعر. ومن الطبيعي أن نختار السعر الذي يعتقد انه سيزيد الارباح. وينشأ معيار الربح الذي يبني عليه القرار من هدف الربح الذي حددته إدارة التسويق.   

1- حجم المبيعات : هدف المبيعات أمام إدارة التسويق يعتبر معيار آخر لاتخاذ القرارات ومدير التسويق ينظر حديثاً إلى حجم المبيعات باهتمام اكبر كأساس للحصول على الربح وليس حجم المبيعات في حد ذاته ، ويرغب المدير في زيادة المبيعات، و لكن تلك المبيعات التي تحقق له أقصى أرباح ممكنة في المدى البعيد ويمثل هدف أقصى ربح في المدى البعيد المركز الأول في مجموع أهداف التسويق ثم يليه هدف حجم المبيعات. 

2- النمو: يعتبر هدف النمو معيار آخر لاتخاذ القرارات التسويقية و عندما يأخذ معدل النمو كمعيار للقرارات التسويقية فليس من شك أن يضع مدير التسويق في اعتباره هدف أقصى ربح في المدة البعيدة ومعنى ذلك أن هدف أقصى ربح في المدة البعيدة و هدف النمو متشابهان ولكن لن يأخذ معدل النمو كمعيار للقرارات في صناعة تأخذ بالتقلص، و يُؤخَذ بدلاً عنه هدف تخفيض معدل هبوط الارباح في  المدى البعيد ولكن يؤخذ هدف النمو في الشركات التي تعمل في صناعات آخذة في النمو و الاتساع.  

3- نصيب الشركة من السوق : غالباً ما تضع الشركة أهداف تسويقية تزيد عن الربح، حجم المبيعات و معدل النمو وتعمل بعض الشركات جاهدة للحصول على نصيب اكبر من سوق السلعة أو سوق الصناعة ، وفي هذه الحالة لابد أن تراقب الشركة قراراتها و تراجع أثر كل قرار على نصيبها من سوق السلعة وعلى الرغم من أن نصيب الشركة من السوق قد يكون قراراً دفاعياً إلا انه ما زال أقل من هدف الربح وعندما تضع الشركة نصيب السوق هدفاً تسعى إليه، يجب على الإدارة أن تفكر في هذا على أنه نقطة وسط في الحصول على اكبر ربح في المدى البعيد. 

4- الربح : يأخذ معيار الربح كأساس لاتخاذ القرارات التسويقية الكثيرة من الاهتمام. ما الربح الذي نقصده: في المدى القريب أو البعيد أم ماذا؟ الإجابة على ذلك هي الربح عن كل دينار والذي يعطينا أقصى إيرادات في المدى البعيد. وبناءً عليه فأن الربح في المدى البعيد هو معيار القرار وأقصى ربح في المدى البعيد هو القاعدة التي يطبقها مدير التسويق وهو بصدد تحليل معظم القرارات التسويقية. وعندما ينظر مدير التسويق للمشكلة على هذا الأساس فسوف يعالجها بطريقة رشيدة ويتلافى الوقوع في قرارات متسرعة أو غير رشيدة. اي إن يكون قادراً على التعرف على العوامل المتصلة بالمشكلة ويتجنب النظر إلى المشكلة من زاوية حجم المبيعات أو من زاوية التكلفة منفصلة عن الربح في المدى البعيد والاتجاه السليم لاتخاذ القرارات الرشيدة في التسويق هو الجمع بين حجم المبيعات والتكاليف والربح في المدى البعيد. 

ونظراً لان هدف الربح في المدى البعيد يعتبر معياراً هاماً لاتخاذ القرارات التسويقية يجب على مدير التسويق أن يتعرف على طبيعة العلاقة بين الربح وبين البنود الأخرى التي تظهر في حساب الأرباح والخسائر والهدف هنا هو توضیح كيف يمكن استخدام حساب الأرباح والخسائر في تحليل مشاكل التسويق وفي اتخاذ القرارات ويعتمد حساب الأرباح والخسائر في أي شركة (تجزئة و جملة) على معادلتين معروفتين هما :  

1- المبيعات - تكلفة البضاعة المباعة = اجمالي الربح.

2- اجمالي الربح - النفقات = صافي الربح.

حالة دراسية تطبيقية (1) : لكي نوضح كيف يستطيع مدير التسوق أن يعتمد على المفردات التي تأتي في حساب الأرباح والخسائر في تحليل المشاكل وفي اتخاذ القرارات نفترض أن مدير التسويق في شركة القدس الدولية للمواد الغذائية يرغب في تقسيم رجال البيع إلى مجموعتين تختص كل منها في تصريف سلعة واحدة فقط. ونفترض انه اعتمد على معيار الربح كأساس للقرار وأقصى ربح في المدى البعيد كقاعدة للقرار.

والاسئلة التي يجب أن يأخذها في الاعتبار عندما يتخذ القرار هي:  

1- ما هو اثر القرار على حجم المبيعات خاصة بعد تقسيم رجال البيع على أساس نوع السلعة ؟

2- إلى أي مدى يستطيع رجال البيع الاتصال بالعملاء بعد هذا القرار وما اثر ذلك على المبيعات الكلية ؟

3- هل سيؤثر التغير في حجم المبيعات على نفقة البضاعة وكيف ؟

4- لنفترض أن النفقات زادت بسبب هذا القرار فيا أثر ذلك على اجمالي الربح؟

5- ما أثر القرار على حجم المبيعات، تكلفة البضاعة المباعة، اجمالي الربح على النفقات إذا لم يقسم رجال البيع وفقاً للطريقة المقترحة؟ 

6- هل هناك بعض البدائل الأخرى بجانب هذه البدائل المقترحة (ولتسهيل هذا المثال نفترض أنه لا يوجد بدائل). وكنقطة بداية يحتاج مدير مدير التسويق إلى بعض ارقام الأرباح و الخسائر عن السنة الماضية وفقاً لنوعين من السلع. لنفترض أن المدير المالي قد قدم اليه الكشف والحسابات الاتية :

وعندما وصلت هذه الأرقام إلى مدير التسويق، استخدمها في اتخاذ قرار بشأن تقسيم رجال البيع وقدم للإدارة العليا بديلين على ضوء نتائج الأعال وهما: الاستمرار في الاعتماد على مجموعة واحدة من رجال البيع. أو تقسيم رجال المبيعات إلى مجموعتين كل مجموعة تختص بتوزيع سلعة معينة. والآن البدائل التي قدمها مدير التسويق مع بعض الارقام التوضيحية. 

البديل الأول: الاستمرار في الاعتماد على مجموعة واحدة من رجال البيع.

البديل الثاني: مجموعتان من رجال البيع . 

وبمقارنة هذين البديلين بنتائج الأعمال عن السنة السابقة يضع مدير التسويق أساساً للتفكر بغض النظر عن البديل الذي يختاره ، ويتضح أن مجموع المبيعات وصافي الأرباح ستزيد عن ذي قبل وفي ظل البديل الثاني كما يتوقع ومع الاعتماد على رجال متخصصين، سوف ينتج عنه ليس فقط زيادة في المبيعات الكلية ولكن زيادة في المبيعات من كل مجموعة من السلع خاصة بالنسبة للمجموعة ب. 

وفي هذه الحالة بالذات لن تختلف بشكل ملحوظ النسبة بين تكلفة البضاعة المباعة إلى المبيعات لكلا المجموعتين في ظل البديلين ولكن الاختلاف الكبير يظهر في قائمة التكاليف حيث يتضح انه بالنسبة للمجموعة (أ) في البديل (1) تزيد المبيعات من 600.000 . دينار إلى 650.000 دينار أي بما يوازي 8٪ وتسبب زيادة في النفقات بنسبة 11% ولكن في ظل البديل الثاني فإن زيادة المبيعات بمعدل 25٪ من 600.000 دينار إلى 750.000 دينار يتطلب اكبر من 60 % زيادة في النفقات.  وفي حالة مجموعة السلعة (أ) فان الجهد الصافي للتغير في العلاقة بين النفقات  والمبيعات هي لزيادة صافي الربح للمستوى مبيعات 650.000 دينار وتخفيضها إلى مستوى مبيعات 750.000 دينار ولو قارنا هذا بما يحدث للمجموعة السلعة (ب) فان الزيادة في النفقات وتكلفة البضاعة المباعة سوف تلغي أي ربح تصل اليه  عندما ترتفع المبيعات من 400.000 إلي 420.000 دينار ولكن إذا زادت المبيعات الي 600.000 دينار تزيد النفقات بنسبة أقل وتزيد الأرباح الصافي إلى اكثر من الضعف. فطالما كان الربح في الأجل الطويل هو قاعدة القرار؛ فسوف يتخذ مدير التسويق البديل ويكون تحركه التالي هو أن يحدد ما يجب عمله لتخفيض النفقات في مجموعة السلعة (ب) ويتضح من التقديرات انه من الصعب تخفيض النفقات وزيادة الارباح إذا بقيت المبيعات اقل من 750.000 دينار وقد يحدث هذا أو لا يحدث ولكن يتطلب الامر الكثير من الدراسة والتحليل.     

مواضيع ذات صلة

صـعـوبـات فـي الـتـنـبـؤ بالمـبـيـعـات وطـبـيـعـتــها

الطـرق المـسـتـخـدمـة فـي التـنـبـؤ بالمبـيـعـات

العـوامـل الـمؤثـرة علـى التـنـبـؤ بالمـبيـعـات

أهـميـة التـنـبؤ بالمـبيعـات فـي القـطـاع العـام

أهميـة التـنـبـوء بالمـبـيـعـات Sales Forecasting

أنـواع الهـياكـل الـتـنظيـميـة للمـبـيـعـات

العـوامـل التـي تـؤثـر عـلـى بـنـاء الهـيـكـل التـنظـيـمي للتـسويـق

تـنـظيـم المـبـيـعـات

الـوظـائـف الاداريـة لمـديـر المـبـيعـات

المـراجعـة التـسويـقيـة (الخـطـوات والطـرق)

الأسـاليـب الرقـابـيـة التـسويـقيـة

نـصيـب الشـركـة فـي السـوق وتـحلـيـل التـكالـيف التـسويـقيـة