خامساً : تحديد المشكلة وتفهمها   

يوافق معظم مديري التسويق على أن تحديد المشكلة أصعب من حلها ومن الواضح أن المديرين لن يتمكنون من التعامل مع المشاكل ويتخذون حيالها القرارات إلا عندما يكونون على علم بها وبحدودها ولكن كيف يستطيع المدير ان يحدد المشكلة ويتفهمها ؟ قد يكون أحسن مدخل هو البحث عن المواقف التي يمكن بها تحسين أداء المشاكل. فإذا كانت ثمة طريقة لقياس الأداء وتقييمه بواسطة مقاييس ومعايير معينة فسوف يسهل تحديد المشكلة وتفهمها ولكن قد نخطئ في تحديد مستويات الأداء بمعنى أن تكون أكبر أو اصغر بكثير من اللازم. وإذا كان لدى الشركة نظاماً للرقابة ينطوي على مستويات أداء محددة يقدر على استخدامها المديرون في تقييم الأداء تصبح عملية الكشف عن المشاكل واتخاذ القرارات أسهل ولكن لا يمكن لنظام الرقابة مهما كانت دقته أن يلم بكل المشاكل. ويجب على المدير أن يستشف تلك المشاكل قبل أن تصل إلى درجة من الخطورة. وما زالت قرارات التسويق تحتاج إلى نوع من التشخيص مثلما يفعل الطبيب ولا بد أن تكون لدى مدير التسويق القدرة على تشخيص الداء والتعريف على بعض الأعراض حتى يستطيع تحديد أبعاد المشكلة وأسبابها. كما يجب على المدير أن يتخذ من الحلول الوقائية بمعنى أن يصدر القرارات المهمة قبل أن تعم المشكلة وتصبح صعبة الحل. يجب عليه أن يكون محللاً بارعاً للمعلومات التي تصل اليه والمعلومات التي جمعت خصيصاً لإلقاء الضوء على المشكلة وعلى ظروفها. وبناء على ما تقدم تنشأ المشكلة أمام متخذ القرار بسبب أن ثمة شيء لا يعمل بكفاءة لذلك لابد من أدراك المشكلة حسب ما تكشفه أجهزة الإنذار المبكر (أجهزة الوقاية). 

أما التحليل المنطقي للمشكلة التسويقية : فبعد ما قام المدير بالتعرف على المشكلة القائمة والظروف المحيطة به وبها، يجب ألا ينسى أنه في حاجة إلى المعلومات التي تمكنه من التنبؤ بالآثار المباشرة للحل المختار: بمعنى آخر نحتاج إلى المعلومات لتفهم المشكلة وكذلك للتنبؤ بها كلما أمكن. وتتضمن عملية اتخاذ القرارات الرشيدة تحليلاً منطقياً للموقف المصاحب للمشكلة. ويقول أحد الكتاب أن هناك خطوات أربعة تمر عليها ونحن نقوم بالتحليل المنطقي لمشكلة معينة في ميدان الأعمال :  

1- ادراك وتحديد وتسجيل كل البدائل.

2- اختيار وسيلة لقياس كل بديل وفقاً للنتائج المطلوبة.

3- التنبؤ بالنتائج المصاحبة لكل بديل على المعايير للقرار.

4- اقامة قاعدة للقرار عن طريقها يمكن تحديد النتائج المرغوبة واختيار البدائل المرغوبة.  

يلاحظ أن هذه الخطوات تتشابه مع خطوات اتخاذ القرار عند الرجل الاقتصادي. فالرجل الاقتصادي كما ذكرنا يعلم بكل البدائل ثم يتنبأ بالنتائج التي تصاحب كل بديل ويختار الرجل الاقتصادي بديلاً وفقاً لقاعدة معينة تضمن تنظيم النتائج المرغوبة.  يصعب تقليد المديرين في الشركات الأخرى لان كل شركة لها ظروفها والقرارات يجب أن تنبع من الشركة. ومن المحتمل أن يعمل مدير التسويق في شركتين لحل مشكلة واحدة إلى قرارات مختلفة إذا كان على كل منها أن تختار الحل المناسب لكل موقف وظروف.   

مواضيع ذات صلة

صـعـوبـات فـي الـتـنـبـؤ بالمـبـيـعـات وطـبـيـعـتــها

الطـرق المـسـتـخـدمـة فـي التـنـبـؤ بالمبـيـعـات

العـوامـل الـمؤثـرة علـى التـنـبـؤ بالمـبيـعـات

أهـميـة التـنـبؤ بالمـبيعـات فـي القـطـاع العـام

أهميـة التـنـبـوء بالمـبـيـعـات Sales Forecasting

أنـواع الهـياكـل الـتـنظيـميـة للمـبـيـعـات

العـوامـل التـي تـؤثـر عـلـى بـنـاء الهـيـكـل التـنظـيـمي للتـسويـق

تـنـظيـم المـبـيـعـات

الـوظـائـف الاداريـة لمـديـر المـبـيعـات

المـراجعـة التـسويـقيـة (الخـطـوات والطـرق)

الأسـاليـب الرقـابـيـة التـسويـقيـة

نـصيـب الشـركـة فـي السـوق وتـحلـيـل التـكالـيف التـسويـقيـة