13 ـ مجالات جهود الإصلاح الإداري

يظهر على غالبية هذه الجهود ما يلي :

(1) يتم تعديل الهياكل التنظيمية بإضافة أو تجزئة بعض الوحدات دون وضوح مبررات موضوعية لهذه التعديلات سوى أنها وسيلة لخلق كيانات تنظيمية جديدة يترتب عليها وظائف إشرافية لقيادات معينة.

(2) يتم خلق مسميات وظيفية جديدة دون تحديد مسبق لأهداف هذه الوظائف وواجبات ومسئوليات شاغليها، فضلاً عن التسكين عليها قبل أن يتم وضع إطار علاقاتها مع الوظائف الأخرى مما يترتب عليه حالات عديدة من الصراع والنزاع الوظيفي.

(3) يتم تعديل بعض علاقات وإجراءات العمل ليس بغرض تبسيط الأداء وتحسين إنتاجيته ولكن بغرض تقليل عبء العمل على شاغلي بعض الوظائف وزيادته على شاغلي وظائف أخرى.

(4) يتم تعديل فى مجالات ومستويات السلطات لبعض الوظائف بغرض توسيع صلاحيات ونفوذ وسيطرة شاغلي بعض الوظائف دون أن يقابل ذلك تحديداً دقيقاً  لواجبات ومسئوليات إضافية.

(5) يتم إصدار عدد من الأوامر والتوجيهات الإدارية المتكررة الخاصة بصرف الحوافز والإضافي ليس بغرض تنظيمها وتحقيق موضوعيتها وعدالتها، بقدر ما يكون الهدف منها تحقيق استفادة فئات محددة وخاصة مديري المكاتب والمساعدين لمديرين وقيادات معينة.

(6) يتم إنشاء وحدات تنظيمية جديدة لأغراض إعلامية دعائية مظهرية دون أن يقترن بهذا الإنشاء وضع ضوابط وأسس وآلية لتفعيل هذه الوحدات والتأكد من تحقيق أهدافها، ويتمثل هذا الاتجاه عادة بشأن وحدات خدمة العملاء أو المواطنين أو الشكاوى والمقترحات أو جودة الخدمة أو المعلومات والحاسب الآلى، وغيرها من الوحدات التي يمكن توظيف نشأتها إعلامياً .

وتؤكد هذه النتائج ضرورة إخضاع جهود الإصلاح الإداري لرؤية إستراتيجية متكاملة لتنمية مهارات التفكير الإبتكاري والقدرة على الإبداع لدى العاملين في المنظمات الحكومية بما يمكنها من تحسين جودة الخدمات العامة التي تقدمها .

14- الجانب التخطيطي لجهود الإصلاح الإداري.

عملية التخطيط لجهود الإصلاح الإداري في المنظمات الحكومية يغلب عليها ما يلى:

(1) جهود لعمليات إصلاح جزئي فى بعض الجوانب التنظيمية في بعض الوحدات، وفي بعض المنظمات دون أن يتم ذلك في إطار رؤية إستراتيجية متكاملة.

(2) تنطلق معظم هذه الجهود المحدودة من رؤية ضيقة للعوامل التي يبدو من ظاهر الأمور أنها ذات تأثير واضح إما على كفاءة المنظمة أو ذات تأثير إعلامي واسع. (3) لا يوجد معايير وأسس محددة متفق عليها لقياس كفاءة هذه الجهود، ومن ثم لا يوجد وضوح لألية متابعة جهود الإصلاح والرقابة عليها للتأكد من جدواها.

(4) يشيع الاعتقاد، وخاصة لدى شاغلي الوظائف الإشرافية أو الإدارة الوسطى، أن معظم جهود الإصلاح الإداري تتم لخدمة مصالح وإهتمامات معينة وقد تكون لصالح فئات أو لفرد معين.

(5) تظهر الحاجة إلى جهود الإصلاح الإداري عادة عقب مؤشرات تشير إلى وجود تحالفات ومحاور بين بعض المديرين والقيادات بشأن إعادة توزيع المهام وتحديد السلطات والصلاحيات المرتبطة بها.

(6) يوجد ارتباط مستمر بين بدء وانتهاء جهود الإصلاح الإداري من جانب وظاهرة الصراعات والنزاعات التنظيمية داخل وحدات المنظمات العامة من جانب آخر، حيث لا تظهر الحاجة عادة إلى جهود الإصلاح الإداري إلا بعد تفاقم الصراع والنزاع بين بعض المديرين أو القيادات، ثم عادة ما يزداد هذا الصراع والنزاع عمقاً بعد تنفيذ إجراءات عملية الإصلاح الإداري داخل المنظمة.

 (7) تتم بعض جهود الإصلاح الإداري استناداً على منهج المحاولة و الخطأ دون أن يسبق هذه الجهود إطار نظامي وآلية مخططة لهذه الجهود، وينطبق ذلك على مجالات التعديل في الهياكل التنظيمية أو الوظيفية أو الصلاحيات والسلطات، مما ينتج عن هذه الجهود مشكلات وصراعات تنظيمية ووظيفية لم تكن موجودة قبل تلك الجهود.

(8) تتم بعض جهود الإصلاح الإداري أن لم تكن معظمها كرد فعل لمشكلات معينة أو استجابة اضطرارية لسلبيات محددة لم يعد في استطاعة المنظمة والقيادات تأجيل مواجهتها.

(9) عادة ما تواجه جهود الإصلاح الإداري بمقاومة أو اعتراض سلبي وخاصة من شاغلي الوظائف التنفيذية متمثلة هذه المقاومة السلبية في عدم الاكتراث بها والتحمس لها لاعتقادهم بمظهرية هذه الإصلاحات وأنها عرضية مؤقتة استجابة لمواقف محددة ولدوافع معينة.

(10) غياب التوجه الإبداعي والتحرك بالمبادأة في عملية الإصلاح الإداري، حيث ندر وجود حالات اتخذت فيها المنظمة استراتيجية المبادأة في وضع خطة متكاملة لعملية الإصلاح الإداري قبل ظهور مشكلات أو سلبيات تكون ضاغطة على المنظمة للاضطرار لعملية الإصلاح الإداري.

وتؤكد تلك الشواهد ضرورة أن تتم عملية الإصلاح الإداري في المنظمات الحكومية وفق رؤية استراتيجية هادفة لتنمية المهارات والقدرات الإبتكارية والإبداعية وتوظيفها لتحسين جودة الخدمات العامة التي تقدمها المنظمات الحكومية.