ب ) مفهوم الربح على مستوى الادارة 

تسمح البيانات أعلاه باختيار أربعة مؤشرات للربح العامل الصافي، بموجب فقرات التكلفة التي تطرح من إيرادات الادارة، وذلك على النحو التالي : 

ولنبدأ بالأعمدة أعلاه من أخرها وصولا إلى أولها كما يأتي :

(1) الربح الصافي للادارة (Division Net Profit): قد يبدو أن أفضل معيار لقياس الربح الصافي للادارة (وبالتالي أدائه الدوري) هو ربحها الصافي، كما حسب أعلاه كما في العمود (4). غير أن طرح حصتها من تكلفة الإدارة العامة للمصرف (مثل راتب المدير العام) يعني إدخال عنصر من التكلفة لا يخضع لسيطرتها (Uncontrollable). صحيح أن الادارة تتسلم حصتها من جميع التكاليف بحسب "قاعدة الانتفاع من خدمات "الإدارة العامة" (Benefits Received Criterion) ولكن الادارة لا تملك أية قدرة للتحكم فيها. يبلغ الربح هنا (190) الف دينار.

هناك من يؤيد شمول كل التكاليف القابلة للسيطرة وغير القابلة لها، ضمن عملية حساب الربح الصافي للادارة. ويمكن تلخيص الحجج المطروحة كما يأتي :

• يؤدي عدم شمول كل التكاليف إلى احتمال تسعير خدمات الادارة بأقل من تكلفتها الكلية مما يؤدي إلى تحقيق الخسارة للمصرف في الأجل الطويل. أي أنه حتى لو سمح للادارة بعدم جمع التكاليف غير الخاضعة للسيطرة، ضمن مجموع تكلفتها التي تتضمنها المؤشرات الشهرية (مثلاً) عن الأداء، فإن مثل تلك الإضافة واجبة في الأجل الطويل لتحديد مدى ربحيتها.  

• توعية مدراء الادارات بأهمية العبء التكاليفي الذي تتحمله الادارة بسبب تكلفة الإدارة العامة، مما يحفزهم للعمل المتواصل لخلق الإيرادات المقابلة لغرض تغطية تلك التكاليف، وعدم نسيانها.

• تحفيز مدراء الادارات لخفض تكلفتهم العاملة (أي زيادة الكفاية لمواجهة الأعباء المحملة على أقسامهم من الإدارة العامة).

• تحفيز مدراء الادارات لمناقشة الإدارة العامة حول مستوى تكلفتها، وبالتالي وضع الضغوط عليها لحفظها، لأن الذي يتحملها في النهاية هم مدراء الادارات.

(2) ربح الادارة الخاضع للسيطرة (Division Controllable Profit):  يحسب هذا الربح بعد طرح كل التكاليف القابلة لسيطرة الادارة (المنبثقة عن عملياتها) من إيراداتها. وإذا ما أريد قياس الأداء الدوري على أساس قابلية الادارة للتحكم بالمتغيرات التشغيلية، وجعلها تخدم هدف رفع مستوى الأداء، فإن الربح الخاضع لسيطرتها يبدو أفضل المعايير الأربعة المطروحة. فهو يعكس، بتغيراته من سنة لأخرى، مدى نجاح الإدارة في في تحمل مسؤولياتها. وعلى افتراض أن المعيار المستخدم قد حسب بشكل صحيح، فإن أي إنحرافات عنه لا بد أن تشخص وتفسر في إطار إمكانية الادارة في السيطرة عليها، ومسؤولية المدير عند اتخاذ القرارات بشأنها، على قدر تعلق الأمر بالتكلفة (أما الإيراد فسوف تناقش مشكلاته لاحقا). تدخل في حساب هذا الربح بعض فقرات التكلفة الثابتة. وقد تثار هنا مسألة أن التكلفة تلك لا تخضع للسيطرة بسبب ثباتها. غير أن ذلك ليس صحيحاً. فثبات التكلفة يعني بقاء مجموع مبلغها ثابتاً، ولا يعني أنها غير قابلة للتصرف من حيث زيادة عدد وحدات الخدمات المصرفية التي تقدمها الادارة، وبالتالي خفض التكلفة الثابتة للوحدة الواحدة منها.

(3) هامش الإسهام للادارة Division Contribution Margin):

يعني "هامش الإسهام أو " الربح الحدي" بحسب المصطلح الاقتصادي للادارة، وهو الفرق بين التكلفة المتغيرة للادارة وإيراداتها. وأهم مبرر مبرر لاستخدامه هو أنه مفيد في اتخاذ قرارات تسعير الخدمات المضافة أو الجديدة، التي لا تتطلب إضافة للتكلفة الثابتة ولأغراض أخرى عديدة. غير أنه معيار غير مناسب لأغراض قياس وتقييم الأداء الدوري للادارة.

(4) الربح المباشر للادارة (Division Direct Profit)

يعرف هذا الربح على أنه حصيلة طرح التكلفة المباشرة للادارة من إيراداتها. وهو بذلك لا يأخذ بنظر الاعتبار حصة الادارة من تكلفة الإدارة العامة غير الخاضعة لسيطرته. غير أنه يلاحظ هنا أن التكلفة المطروحة تشمل، كذلك، تكلفة مباشرة تعود للادارة ولكنها غير خاضعة لسيطرتها. فراتب المدير يخضع لسيطرة الإدارة العامة (أو العليا) في المصرف. كما أن تكاليف أخرى، مثل الحصة من مصروفات التأمين والاهلاك، والضرائب، تتحدد بقراراتها، استثمارية سابقة، تتخذ من قبل الإدارة العامة وليس من قبل مدير الادارة. فإذا ما أريد تخصيص التكاليف للادارة على أساس "خضوعها لسيطرته" (Controllability)، فإن التكاليف الثابتة المباشرة لا بد أن تستثنى من مجموع تكلفة الادارة. ذلك لأن بقائها ضمن المجموع يعني أن أداءه يمكن أن يرتفع أو ينخفض بقرارات خارجية عن سيطرته. وليس من شأن معيار كهذا أن يكون موضوعياً في قياس الأداء الدوري للادارة. 

مواضيع ذات صلة

قـيـاس العـوائـد والمـخاطـر فـي المـصارف

القـوائـم المـاليـة للمـصـرف

أساليب اعداد الميزانية العمومية التقديرية للمصرف (توحيد الميزانية العمومية وقائمة الدخل التقديري)

إعـداد قـائمـة الدخـل التـقديـريـة للمـصارف

تـقديـر استخـدامـات أمـوال المـصـرف

البيانات اللازمة لإعداد الميزانية العمومية التقديرية ( تقدير مصادر أموال المصرف)

المـوازنـة والمـعـلومـات فـي اطـار الهـيكـل التنظيـمي للمـصـرف

أهمية الموازنة الشاملة للمصرف (الموازنة في إطار ممارسة وظيفتي التخطيط والرقابة)

دراسـة حالـة ــ إدارة مـوارد المصـرف (مصرف التنميـة التـونـسـي ش.م)

تحفيز الرقابة والتقييم (Motivating Control and Evaluation) في المؤسـسات المـصرفيـة

رقابـة الأداء وتـقيـيم الإنحرافات أو الإبتعادات في المؤسـسات المـصرفيـة

تـقييـم الإستـراتيـجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة (وضع نظام للرقابة مرتبط بالأهداف السنوية للمصرف)