3 - 9  استراتيجيات التخطيط الإجمالي للانتاج

Aggregate Production Planning Strategies

نظرا لأهمية التخطيط الإجمالي للإنتاج ولكونه يؤثر في جميع أقسام الشركة، فإن القرارات التي تُتخذ في هذا الإطار ينبغي أن تعكس أهداف الشركة. وهناك عدة خيارات استراتيجية يتمكن مديرو العمليات من إتباعها للتغلب على مشكلة تقلب الطلب. وبغض النظر عن الخيار الاستراتيجي لمدير العمليات فانه يتوجب الإجابة على الأسئلة التالية عند صياغة خطة الانتاج الإجمالية : 

1ـ هل ينبغي استخدام الخزين كوسيلة لإمتصاص تقلبات الطلب في أثناء فترة التخطيط المقبلة ؟ 

2 - هل ينبغي استخدام القوة العاملة كوسيلة لمواجهة تقلبات الطلب ؟        

3 - هل نلجأ الى استخدام العمال المؤقتين (Time Labors- Part) أو تشغيل العمال الحاليين وقتاً إضافياً (Over Time) أو نتحمل تكاليف الوقت العاطل للعاملين Idle Time .

4 - هل ينبغي اللجوء الى التعاقد الفرعي (Subcontracting) لإمتصاص تقلبات الطلب مع المحافظة على حجم ثابت من القوة العاملة في الشركة ؟                  

5 - هل نلجأ الى تغيير الأسعار أو تغيير عوامل معينة من أجل التأثير في الطلب ؟ 

6 ـ ان جميع الأسئلة السابقة تمثل استراتيجيات مشروعة متاحة أمام مدير العمليات إذ إنها تتضمن التحكم بـ : الخزين ، معدلات الإنتاج ، مستوى القوة العاملة، والطاقة . 

لقد وضع الباحثون في مجال إدارة الإنتاج والعمليات عدة تصنيفات لاستراتيجيات تخطيط الإنتاج الإجمالي تتجاوز أبعاد هذا الفصل. وسوف نقوم في هذا الفصل بتقسيم استراتيجيات التخطيط الإجمالي على نوعين من الخيارات :    

 1 ـ خبارات الطاقة : وتشير الى مجموعة الأفعال التي تقبل الطلب كما هو عليه وتحاول الإستجابة للتغيرات من خلال تبني عدة بدائل تتمثل في التحكم بمستويات الخزين ، التحكم بمستوى القوة العاملة ، التحكم بمستويات الإنتاج من خلال الوقت الإضافي والوقت العاطل، التعاقد الفرعي، التحكم بعدد العاملين في الوقت الجزئي، ويسمى هذا النوع من الخيارات بالبدائل المتفاعلة Reactive Alternatives وهي خيارات دفاعية لأنه كما ذكرنا، تحاول التكيف للتغيرات في الطلب دون التأثير فيه وتقع مسؤولية هذه الأفعال على إدارة الإنتاج والعمليات في الشركة .   

2 خيارات الطلب : وتشير الى مجموعة من الأفعال التي تهدف إلى التأثير في الطلب وتغييره وتقع مسؤولية هذه الأفعال على إدارة التسويق. ويسمى هذا النوع من الاستراتيجيات بالخيارات الهجومية (Aggressive Strategies) ويقع ضمن مسؤولية إدارة التسويق، ومن البدائل المتاحة هنا : التأثير في الطلب من خلال حملات الإعلان والترويج لتخفيض الأسعار ... الخ ، اللجوء الى الطلبات غير المشبعة في أوقات طلبها (Backordering)، تقديم منتوجات تكميلية (Complementary Products)، استخدام التسعير الخلاق (Creative Pricing). 

1 – 9 – 3 خيارات الطاقة * Capacity Options *  

1- التحكم بمستوى الخزين Manipulating Inventory Levels

تتمكن الشركات التي تُنتج بقصد الخزن (Make to stock) من استخدام الخزين كوسيلة لمواجهة تقلبات الطلب إذ تسمح الشركة بتراكم الخزين في أثناء فترات انخفاض الطلب (Low Demand Periods) ومن ثم استخدام هذا الخزين لإشباع الطلب في أثناء فترات ذروة الطلب (Peak Dernand Periods). ويعد هذا البديل مناسبة للشركات التي تواجه طلباً موسمياً على منتجاتها فتحتفظ الشركة بالخزين تحسباً لارتفاع الطلب وبالمقابل ينجم عن هذا البديل تحمل الشركة لتكاليف الاحتفاظ بالخزين والتي تمثل 15 % - 40 % من قيمة المواد المخزونة سنوياً واستخدام حجم ثابت من القوة العاملة. ومن الملاحظ أن هذا البديل لا يمكن استخدامه في الشركات المنتجة للخدمات وذلك لاستحالة خزن الخدمات.        

 2- التحكم بمستوى القوة العاملة Manipulating Workforce

يتمكن مديرو العمليات من التحكم بحجم قوة العمل وذلك من خلال تعيين (Hiring) عمال إضافيين في أثناء فترة ارتفاع الطلب، والاستغناء عن جزء من العاملين أو تسريحهم (Layoff) في أثناء فترة انخفاض الطلب. ويمكن أن يكون هذا البديل فاعلاً إذا كان حجم القوة العاملة كبير ولا يتطلب مهارة عالية. ومن مساوئ هذا البديل هو تحمل الشركة نفقات تعيين العمال وتدريبهم أو تكاليف الاستغناء عنهم فضلاً عن إنخفاض الإنتاجية مؤقتاً، بسبب تأثيرات منحنى التعلم (Learning Curves) وانخفاض الروح المعنوية للعاملين عند الاستغناء عن زملائهم.  

3- التحكم بمعدلات الإنتاج من خلال الوقت العاطل والإضافي

Manipulating Production Rates Through Overtime & Idle Time

بهدف المحافظة على حجم قوة العمل في الشركة والإنتفاع منها فإن الشركة تلجأ الى التحكم بساعات العمل، فعند ارتفاع الطلب تلجأ الشركة إلى تشغيل العمال بساعات عمل إضافية لمواجهة الطلب، ويُستخدم هذا البديل عندما لا يمكن تلبية الطلب من خلال تشغيل العمال بالوقت الإعتيادي (Regular Time). ويُمكّن هذا البديل الشركة من توفير تكاليف تعيين العمل وتسريحهم، ولتطبيق هذا الخيار ينبغي على الشركة توفير مصادر الأموال اللازمة لدفع أجور العمل الإضافية، كما لا ينبغي الإسراف في تشغيل العمال عدد كبير من الساعات الإضافية لأن ذلك يستهلك القوة العاملة بسرعة ويؤدي إلى انخفاض انتاجيتهم. أما عند انخفاض الطلب فإن الشركة تتمكن من تخفيض معدل تشغيل القوة العاملة بدلاً من الاستغناء عن العمال وتستمر بدفع أجورهم على الرغم من  انخفاض معدلات الانتاج ، وتقوم الشركة بتكليف العمال ببعض أعمال الصيانة في الشركة في أثناء فترة انخفاض الإنتاج للإستفادة من الوقت العاطل للعمال. إن لجوء الشركة إلى مثل هذا الخيار ينطلق من فلسفة مفادها أن كلفة الوقت العاطل أقل من كلفة تسريح العمال لفترات قصيرة خصوصاً إذا كانت الشركة تستخدم عمالاً ماهرین. 

4ـ التعاقد الفرعي Subcontracting

تتمكن الشركة من الحصول على طاقة انتاجية إضافية وذلك عن طريق التعاقد الفرعي في أثناء فترات ذروة الطلب وذلك لسد الفجوة بين الطاقة والطلب. ويستخدم هذا الخيار على نطاق واسع في مجال المقاولات والسلع النمطية ذات المواصفات الثابتة. ومن عيوب هذا الخيار هي : المجازفة بانتقال زبائن الشركة الأصلية الى الشركة الفرعية ، ارتفاع تكاليف الوحدة الواحدة وانخفاض هامش الربح في الشركة أو صعوبة الحصول أحياناً على متعاقد فرعي قادر على الانتاج والتسليم في المواعيد المحددة وبالمواصفات المطلوبة .                                                     

5- الاتفاقات التعاونية Cooperative Agreements

يوفر هذا الخيار مصدراً خارجياً لحصول الشركة على مصادر إضافية للطاقة وذلك لمواجهة الطلب في فترة الذروة، ويعد هذا النوع من الاتفاقات شبيها بالتعاقد الفرعي مع اختلاف واحد وهو أن الشركات التي يجري بينها الاتفاق تقوم بالإنتاج بالإشتراك باستخدام الأفراد والمعدات والخبرات المتوفرة لدى الطرفين.

6- جداول الإجازات Vacation Schedules

تتمكن الشركة بموجب هذا الخيار من التوقف عن العمل في أثناء فترات انخفاض الطلب أو الكساد في المبيعات، وتحافظ الشركة في هذه الأثناء على فريق عمل يُكلف بإنجاز بعض أعمال الصيانة وتصب المعدات وتخفيض الخزين . 

مما تقدم نستنتج بأن البدائل المتاحة في خيارات الطاقة تمثل أدوات تساعد الشركة في الاستجابة السريعة للتغيرات الحاصلة في الطلب. ناهيك عن تخفيض التكاليف المقترنة بالخزين. والشكل (9-5) يوضح كيفية عمل هذه الاستراتيجية، ويلاحظ من هذا الشكل ان كمية الإنتاج تزداد عندما يزداد الطلب وتُخفض كمية الانتاج عندما ينخفض الطلب .

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 

(*) وتُسمى ايضاً باستراتيجيات تعقب  الطلب او ملاحقة الطلب Demand chasing strategies  .