ومن خلال هذه العلاقة التفاعلية يمكن للمنظمة ان تنتهج وتختط الستراتيجية المناسبة لها في التفاعل مع السوق على ضوء ما تمثله البيئة الداخلية لها من قوة وضعف او ما تمنحه البيئة الخارجية من فرص وتهديدات ، والشكل (8-2) يوضح هذه العلاقة التفاعلية والستراتيجية الممكن اعتمادها في هذه المصفوفة . 

استراتيجية الهجوم :

هذه الستراتيجية تعتمدها المنظمة عندما تكون في أفضل حالاتها لأنها تعبر عن توافق وانسجام ما بين نقاط القوة التي تمتلكها وما متاح لها من فرص في السوق قادرة على استثمارها ، وبالتالي فإن اعتماد هذه الستراتيجية ينبع من قدرتها على مواجهة المنافسين والدخول إلى الأسواق التي يعملون بها او اقتطاف اجزاء من حصصهم في السوق، فضلاً عن كون مكامن قوتها هي اكبر من نقاط ضعفها، لكي لا تسمح للمنافسين من رد الهجوم عليها في أي نقطة من نقاط ضعفها المحتملة.

2- استراتيجية علاجية :

هذه الستراتيجية المعتمدة تمثل انعكاس للعلاقة ما بين نقاط الضعف الموجودة في المنظمة والفرص المتاحة في السوق. والتي يمكن أن تمثل حالة المنظمة في ظل الانتعاش الاقتصادي ونمو السوق وما ينتج عنه من فرص كثيرة ومتاحة لجميع المنظمات ، إلا أنها تعاني من ضعف في قدراتها وإمكاناتها الداخلية، وعليه فإن إدارة المنظمة تعتمد استراتيجية علاجية لمواجهة نقاط الضعف وتصحيحها. وكما هو على سبيل المثال في إعادة النظر بهيكلية إدارة التسويق ، اعتماد منافذ توزيعية جديدة ، تصميم حملات ترويجية من قبل وكالات متخصصة ، الدخول بأجزاء من السوق أقل منافسة ... الخ.

3- استراتيجية دفاعية :

هذه الستراتيجية واعتمادها يختلف عما سبقها من استراتيجيات ، ومكمن هذا الاختلاف هو ان المنظمة تواجه متغيرات (تهديدات) خارجية غير مسيطر عليها، وبالتالي فإنها تعمل على التكييف معها قدر المستطاع ومواجهة ما تستطيع مواجهته، ولكنها غير قادرة على التأثير بها كما هو حاصل في بيئتها الداخلية.

ولذلك فإن الستراتيجية هذه تمثل العلاقة بين ما تمتلكه من قوة وما تواجهه من تهديدات ، وبالتالي فإنها تنتهج استراتيجية الدفاع من خلال تعزيز وتقوية مكامن قوتها لمواجهة التهديدات والتي قد تكون ذات فترة زمنية محدودة. وتستطيع تجاوزها لكي تنتقل إلى استراتيجية الهجوم ، على اعتبارات ان تجاوز المنظمة للتهديدات بفتح لها المجال لاقتناص الفرص المتاحة في السوق .

4- استراتيجية الانسحاب :

تمثل هذه الستراتيجية اخطر الحالات التي تكون بها المنظمة لأنها تمثل حالة التوافق بين نقاط الضعف التي تعتريها وما تواجهه من تهديدات في البيئة ، ويعود السبب في ذلك إلى عدم الكفاءة التشغيلية والانتاجية والتسويقية في المنظمة ، فضلاً عن الضغوط التنافسية التي تواجهها والظروف الاقتصادية السيئة.

لذلك فإنها ستعتمد استراتيجية الانسحاب او التراجع من خلال تقليص عملياتها في مجال معين او سوق محدد ، او تقوم بإلغاء من خطوط الانتاج او الخروج من اجزاء محددة من السوق والانتظار إلى حين من الزمن لكي تعيد النظر في قدراتها بما يعزز من مكامن قوتها وتعالج نقاط ضعفها لكي تعاود النشاط والعمل.

وهذه الستراتيجية يمكن تسميتها في بعض الاحيان باستراتيجية الانكماش ، لكونها تحد من انشطتها وتقلصها بما يؤدي إلى تقليل التكاليف وتأثير المنافسين عليها إلى حين ، ومن ثم تعاود النشاط ولا تقوم بعملية التصفية او الانسحاب الكلي من السوق.

ويمكن القول إجمالاً بأن المنظمة لا تختار بشكل كيفي او اعتباطي للستراتيجية التي تعتمدها ، بل ان ذلك يتم من خلال تقييم متكامل وموضوعي لجميع المتضمنات العوامل الحرجة التي تمثل SWOT ولكل المنافسين في السوق لكي تحدد موقعها التنافسي . وبالتالي على ضوء تلك النتائج التسويقية يمكنها ان تحدد الستراتيجية التي تناسبها ، ويوضح الجدول (8-3) صورة مصغرة ومبسطة لعملية التقويم هذه .

يتضح من الجدول بأن منظمتنا احتلت المرتبة الثالثة من بين المنظمات العاملة في السوق، وعلى ضوء هذه النتيجة وتحليل عوامل النجاح الحرجة يمكن ان تحدد الستراتيجية التي تعتمدها في مواجهة وضعها بالسوق التنافسي الذي تعمل به.